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人力资源管理师二级考前重难点速记
第一章 人力资源规划
一、组织设计的基本原则
1.任务与目标原则。2.专业分工和协作的原则。3.有效管理幅度原则。4.集权与分权相结合的原则。5.稳定性和适应性相结合的原则。
二、新型组织结构模式
1.超事业部制
2.矩阵制
矩阵制组织结构的优点：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题;②提高了组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源;③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技能;④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变行不再困难;⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，又是一种有效的分权工具;⑥由于项目成员享有较高的决策权，因而组织对团队成员的激励水平和团队成员对组织的承诺水平均较高。
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3.多维立体组织结构
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心;二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
4.模拟分权组织结构
模拟分权组织结构主要优点是：①具有较广的适用范围，但不适用生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业;②有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换;③有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率;④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。、
5.企业集团
(1)企业集团的结构。
(2)企业集团的职能机构：①依托型组织职能机构。②独立型组织职能机构。③智囊机构及业务公司和专业中心。④非常设机构。
6.流程型组织
优点：①以顾客或市场为导向。②业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。③组织结构扁平化。④流程团队是流程型组织的基本构成单位。⑤使企业组织结构适应不断变化的市场环境，灵活性和适应性不断增强。
缺点：①确定核心流程较为困难;②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作环境。
7.网络型组织
三、组织的部门设计
1.部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次设计
2.部门的横向结构设计
从企业总体结构来看，横向设计方法可以分为：
(1)自上而下法。从高层管理者开始，往下设计。
(2)自下而上法。比较适用于新型企业。
(3)业务流程法。
四、改进岗位设计的基本内容
1.岗位工作扩大化与丰富化：工作扩大化;工作丰富化;
2.岗位工作的满负荷;
3.岗位的工时工作制;
4.劳动环境的优化。影响劳动环境的物质因素：工作地的组织;照明与色彩;设备、仪表和操纵器的配置。影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
五、人力资源需求预测的具体程序(简答三个阶段)
(一)准备阶段
1.构建人力资源需求预测系统
由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。
2.人力资源预测环境与影响因素分析
(1)SWOT分析法
(2)竞争五要素分析法(五力模型)：对新加入竞争者的分析;对竞争策略的分析;对自己产品替代品的分析;对顾客群的分析;对供应商的分析。
3.岗位分类
(1)企业专门技能人员的分类(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工)。
(2)企业专业技术人员的分类(机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检验计量与检验人员、服务性技术人员)。
(3)企业经营管理人员的分类(战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类)。
4.资料采集与初步处理(数据的采集、数据的初步处理)
(二)预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤)
1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。
3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，得出现实的人力资源需求量。
4.根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生的人员流失状况进行统计分析。
5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。
6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得到未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
(三)编制人员需求计划
六、人力资源需求预测的定量方法
1.转换比率法。2.人员比率法。3.趋势外推法。4.回归分析法。
5.经济计量模型法：这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量;回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响;而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
6.灰色预测模型法。
特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。
7.生产模型法。
8.马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。
9.定员定额分析法：劳动定额分析法;设备看管定额定员法;效率定员法;比例定员法。
10.计算机模拟法。
七、内部供给预测的方法
1.人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：技能清单、管理才能清单。
2.管理人员接替模型(综合分析)
企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：
(1)进行“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质;
(2)为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会;
(3)给他们压“担子”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任。
(4)提高他们的薪资等级等
3.马尔可夫模型
业务主管这一岗位在将来会出现人员短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：(多选)
(1)查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率;
(2)加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管;
(3)采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
第二章 招聘与配置
一、员工素质测评标准体系构建的步骤
1.明确测评的客体与目的
2.确定测评的项目或参考因素
3.确定素质测评标准体系的结构
4.筛选与表述测评指标
5.确定测评指标权重
6.规定测评指标的计量方法
7.试测或完善素质测评标准体系
二、企业员工素质测评的具体实施
1.准备阶段
(1)收集必要的资料;(2)组织强有力的测评小组;(3)测评方案的制定：①确定被测评对象范围和测评目的;②设计或审查员工素质能力测评的指标与参照标准;③选择合理的测评方法。
2.实施阶段
(1)测评前的动员;(2)测评时间和环境的选择;(3)测评操作程序。
3.测评结果处理
(1)引起测评结果误差的原因：①测评的指标体系和参照标准不够明确;②晕轮效应(以点概面);③近因误差;④感情效应;⑤参评人员训练不足。
(2)测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析;离中趋势分析;相关分析;因素分析。
(3)测评数据处理。
4.综合分析测评结果
(1)测评结果的描述。(2)员工分类：对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(3)测评结果分析方法：要素分析法;综合分析法;曲线分析法。
三、笔试的优缺点
1.优点
(1)可同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低、费时少、效率高;
(2)笔试试题设计经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强;
(3)试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据;
(4)应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平;
(5)涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试;
(6)可以构建试题库长期使用，测试结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。
2.局限性
(1)无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力等;
(2)可能出现“高分低能”现象;
(3)一些应聘者可能由于猜题、押题甚至依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分;
(4)不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问。
四、知识测验的题型设计
1.客观题
(1)优点：题目分值小，适宜大量出题，考点覆盖面广;评分是依据唯一的答案，评判更科学、客观;方便采用计算机阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率。
(2)局限性：编写试卷的难度大;不易于对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试;容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度;考试的耗费比较大。
(3)题型：选择题、填空题、判断题、改错题等。
2.主观题
(1)优点：试题的内容综合度高;具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥;命题量少，题干比较简单。
(2)缺点：测试的范围内容有局限性;没有统一的答案;评判标准受主观因素的制约影响;批阅主要靠人工来完成。
(3)题型：简答题、论述题。
五、面试的类型
1.根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2.根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
3.根据面试的进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
4.根据面试题目的内容，可分为情境性面试和经验性面试。
六、群体决策法的特点
1.决策人员的来源广泛。
2.决策人员不唯一，削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。
3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
第三章 培训与开发
一、员工培训与开发年度计划设计的具体步骤
1.诊断培训需求来源。
2.确定培训的目标。
3.确定培训对象：(1)分析员工状况;(2)明确员工差距;(3)筛选培训对象。
4.根据岗位特征确定培训的内容。
5.确定培训的方式方法：职内培训;职外培训;自我开发。
6.培训的经费预算与控制。
7.预设培训评估项目。
8.培训与开发年度计划的确定方式。
二、培训教师的来源
1.聘请企业外部培训教师
(1)外部聘请教师的优点。(2)外部聘请教师的缺点。
(3)外部培训教师的开发途径：①从大中专院校聘请教师。②聘请专职的培训师。③从顾问公司聘请培训顾问。④聘请本专业的专家、学者。⑤在网络上寻找并联系培训教师。
2.开发企业内部的培训教师
(1)内部开发途经的优点。(2)内部开发途径的缺点。
三、管理技能培训的方法
1.在职培训的主要方法：职务轮换;设立副职;临时提升。
2.管理技能培训的一般方法(8个)：替补训练;敏感性训练;案例评点法;事件过程法;理论培训;专家演讲学习班;大学管理学习班;阅读训练。
3.管理技能培训的新方法：文件事务处理训练法;角色扮演法;管理游戏法;无领导小组讨论法。
四、管理继任者培训项目设计与实施
1.管理继任者培训的任务
领导人员继任计划侧重对继任者战略意识、影响力和价值观考察，关注深层次特征;而管理人员继任计划注重从继任者绩效、技能和能力方面考核，侧重于对继任者进行选拔和培养的技术。
2.继任者胜任力维度(6个)
(1)认同企业文化和发展战略;(2)具备组织领导才能和成就动机;(3)擅长人际协调和化解冲突;(4)拥有核心知识技能和优秀业绩;(5)持续的自我开发能力;(6)保持高忠诚度和归属感。
3.继任者(接班人)培训计划的实施流程
(1)评估关键岗位确定继任需求;(2)确定核心人才素质特征，构筑素质模型;(3)选拔继任计划候选人;(4)培养核心人才继任者;(5)继任者(接班人)培训计划实施与反馈。
五、培训四级评估
| 评估层级 | 优点 | 缺点 |
| 反应评估 | 评估易于进行，最基本的评估方式 | 容易以偏概全 |
| 学习评估 | 对受训者有压力，促使他们认真学习； 对培训师有压力，使他们更精心备课 |
评估压力可能使报名不踊跃； 采用的方法及难度对工作行为转变来说并非是最好的参考指标 |
| 行为评估 | 直接反映培训效果； 使高层和直接主管见到培训效果，使他们更支持培训 |
时间长，花费时间精力多，忙不过来； 占用人员多，可能不配合； 问卷设计重要但很难做； 受训者表现多因多果，难剔除无关因素 |
| 结果评估 | 打消高层领导投资于培训的疑惑，指导培训课程计划，把有限经费用在最能为企业创造经济利益的课程上 | 培训成果转化时间跨度大 相关经验很少，评估技术不完善 必须取得管理层合作，拿到相关数字 多因多果 |
六、培训与开发评估的定性定量方法
(一)定性评估法
1.目标评估法
2.关键人物评估法
3.比较评估法
(1)事前事后评估法。(2)纵向比较评估法。(3)横向比较评估法。(4)达标评估法。
4.动态评估法
5.访谈法
(1)明确采集的信息;(2)设计访谈方案;(3)测试访谈方案;
(4)全面实施;(5)进行资料分析，编写调查信息报告。
6.座谈法
(二)定量评估法
1.问卷调查评估法：主要用于培训与开发项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查评估。
具体步骤：(1)明确通过问卷调查了解什么信息。(2)设计问卷。
2.收益评估法
3.6西格玛评估法
主要关注的是一段时间内公司培训与开发的满意度。它将调查对象分为：一般员工、管理干部、培训工作者三类;在全公司范围内进行内容不同的调查，根据调查数据进行分析。
(三)综合评估法
1.硬指标与软指标结合的评估法：硬指标的评估为培训与开发成本收益评估;软指标的评估主要为员工满意度和顾客满意度。
2.集体讨论评估法。3.绩效评估法。4.内省法。5.笔试法。6.操作性测验。7.行为观察法。
第四章 绩效管理
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计，分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、绩效管理系统评估的问卷设计
绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用也最有效的工具。
绩效管理调查问卷的内容包括：
1.基本信息：填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门等。
2.问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法、填写原则等。
3.主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题。
4.意见征询：要求填写问卷者对本次问卷调查的意见和建议。
三、绩效计划的特征
(一)绩效计划是一个双向沟通的过程
好处：①通过沟通，上级在制订绩效计划时能够更加全面地考虑下级的实际情况，使目标及目标值的设定更加科学;②在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等具体问题交换意见，有助于绩效目标的实现;③研究表明，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大，如果让下级参与到绩效计划环节，则能够增加下级对绩效目标的承诺感，愿意主动地为之付出更大的努力，增加了目标的可执行性。
(二)参与和承诺是制订绩效计划的前提;
在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。
(三)绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划的目标内容除了最终的绩效目标外，还包括双方应采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等，以达到计划中的绩效结果。在这个过程中各级机构和相关人员都负有责任。
(四)绩效计划应面向评价、以结果为导向
①绩效计划应具有可操作性，即所有的指标应该能够反映所要评价的基本内容，并且可以被有效测量。②绩效计划应具有可达成性。③绩效计划应具有可控性，即组织的管理体系及配套设施能够与之相匹配。
四、绩效沟通的内容
绩效沟通是绩效管理的核心，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
(一)绩效计划沟通
1.目标制定的沟通。
2.目标实施的沟通。
(二)绩效辅导的沟通
绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。
(三)绩效反馈沟通
绩效考评结束后，要把考评结果有效反馈给员工。让员工知道自己做了什么，做得怎样，为什么，将来怎么办，和员工一起分析成功的原因和失败的教训。
(四)绩效改进沟通
绩效考评的完成既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，因此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来。
五、绩效沟通的技巧
1.沟通时态度应该坦诚;
2.沟通时应该具体;
3.要让员工知道自己的想法和需要;
4.不能仅仅看到问题，更要看到成绩;
5.注意倾听;
6.沟通应及时;
7.沟通应具有建设性。
六、360度评估方法的优缺点
(一)优点：
1.具有全方位、多角度的特点。
2.考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4.采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。
5.充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。
6.加强了管理者与员工的双向交流，提高了企业员工的参与性。
7.促进员工个人发展。
(二)缺点：
1.侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，经常与KPI评价相结合，使评价更全面。
2.信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的。
3.收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本。
4.在实施的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
第五章 薪酬管理
一、薪酬的功能
1.薪酬对企业的功能
(1)增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。
(2)控制企业成本。
(3)改善经营绩效。
(4)塑造企业文化。
(5)支持企业变革。
(6)配置功能：薪酬是企业合理配置劳动力、提高企业效率的杠杆。
(7)导向功能：企业可以将战略目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。
2.薪酬对员工的功能
(1)保障功能—交换是薪酬的主要功能。
(2)激励功能。
(3)社会信号功能。
3.薪酬对社会的功能
体现为对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。
二、绩效薪酬制
1.特点
(1)注重个人绩效差异评定。
(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的;
(3)反馈频率不高;反馈方向大部分是单向的：主管向下属反馈。
2.绩效矩阵
3.不足
(1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性。(2)绩效薪酬过于强调个人的绩效。(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4.现在企业主要的绩效薪酬形式
(1)计件薪酬制(计件工资制)。(2)佣金制(提成制)。
三、宽带薪酬的特征
1.支持扁平型组织结构。
2.引导员工重视个人技能和能力的提高。
3.有利于岗位的轮换。
4.能密切配合劳动力市场上的供求变化。
5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
6.有利于推动良好的工作绩效。
四、制定薪酬战略的流程
1.评估薪酬的意义和目的。
2.制定薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配。
3.实施薪酬战略。
4.对薪酬战略和经营战略的匹配进行再评价。
五、薪酬计划的制订方法
1.从下而上法
员工—部门—企业，预估薪酬支出。
比较实际、灵活，且可行性较高，但不易控制总体的人工成本。
2.从上而下法
企业—部门—员工，先决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额。
可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，降低计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
六、企业年金制度
(一)概念
(二)适用范围
主要适用于企业及其职工。目前，企业职工基本养老保险已覆盖城镇各类企业及其职工、社会组织及其专职工作人员、机关事业单位编制外工作人员等。参加企业职工基本养老保险的其他用人单位及其职工建立补充养老保险的，可以参照《企业年金办法》执行。因此，只要参加了企业职工基本养老保险的用人单位及其职工，都可以建立企业年金制度。
(三)管理模式
企业年金实行完全积累，为每个参加企业年金的职工建立企业年金个人账户。
(四)建立
(五)筹资方式
企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费每年不超过本企业职工工资总额的8%，企业和职工个人缴费合计不超过本企业职工工资总额的12%。具体所需费用，由企业和职工一方协商确定。职工个人缴费由企业从职工个人工资中代扣代缴。
(六)账户管理
(七)待遇的领取
七、企业补充医疗保险
1.概念
医疗保障体系中除基本医疗保险以外的其他所有医疗保险形式。
2.特征和作用
特征：①福利性;②自办性;③非营利性;④一定的强制性和自愿性;⑤统筹级次性。
3.基本模式
(1)保障型企业补充医疗保险。
(2)第三方管理型企业补充医疗保险。
(3)自主管理型企业补充医疗保险。
第六章 劳动关系管理
一、劳动法律关系的特征
1.劳动法律关系是劳动关系的现实形态。
2.劳动法律关系的内容是权利和义务。
3.劳动法律关系的双务关系。
4.劳动法律关系具有国家强制性。
二、劳务关系与劳动关系的区别
1.两者产生的原因不同。
2.适用的法律不同。
3.主体资格不同。
4.主体性质及其关系不同。
5.当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。
6.劳动条件的提供方式不同。
7.违反合同产生的法律责任不同。
8.纠纷的处理方式不同。
9.履行合同中的伤亡事故处理不同。
三、工资集体协商的内容
1.工资协议的期限。
2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式。
3.职工年度平均工资水平及其调整幅度。
4.奖金、津贴、补贴等分配办法。
5.工资支付办法。
6.变更、解除工资协议的程序。
7.工资协议的终止条件。
8.工资协议的违约责任。
9.双方认为应当协商约定的其他事项。
四、工资指导线的主要内容
1.经济形势分析。
2.工资指导线意见。工资指导线有三条线：上线(预警线)、基准线、下线。
上线——是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。
基准线——年度货币工资平均增长目标，是生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。
下线——主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币工资平均增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长，但在法定工作时间内向提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。
五、劳动安全卫生保护费用分类
1.劳动安全卫生保护设施建设费用。
2.劳动安全卫生保护设施更新改造费用。
3.个人劳动安全卫生防护用品费用。
4.劳动安全卫生教育培训经费。
5.健康检查和职业病防治费用。
6.有毒有害作业场所定期检测费用。
7.工伤保险费。
8.工伤认定、评残费用等。
六、劳动争议的分类
1.按照劳动争议的主体划分
(1)个别争议。员工一方当事人人数为10人以下，有共同争议理由的。
(2)集体争议。员工一方当事人人数为10人以上，有共同争议理由的。
(3)集体合同争议。工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。
2.按照劳动争议性质划分
(1)权利争议，又称既定权利争议。(2)利益争议。
3.按照劳动争议标的划分
(1)劳动合同争议。
(2)关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。
(3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。
七、调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别
1.在劳动争议处理中的地位不同。
2.主持调解的主体不同。
3.调解案件的范围不同。
4.调解的效力不同。
八、劳动争议案例分析的方法
1.按照劳动争议自身的规定性进行分析。
(1)确定劳动争议的标的。
(2)分析确定意思表示的内容。
(3)分析确定意思表示所反映的内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。
2.按照承担法律责任要件的分析方法分析劳动争议。
(1)分析确定劳动争议当事人所实施的行为。
(2)分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。
(3)分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。
(4)分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
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人力资源管理师备考：
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