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1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
答：
1. 原理：
l)个体差异原理 人与人不同
2)工作差异原理 岗与岗不同
3)人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2. 员工素质测评的类型：
1)选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。
2)开发性测评 目的：以开发员工素质
3)诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。
4)考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
3. 员工素质测评的主要原则：
1)客观测评与主管测评相结合
2)定性测评与定量测评相结合
3)静态测评与动态测评相结合
4)素质测评与绩效测评相结合
5)分项测评与综合测评相结合
2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
答：
1. 员工素质测评量化的主要形式：
l)一次量化与二次量化
2)类别量化与模糊量化
3)顺序量化、等距量化与比例量化
4)当量量化(权重)
2. 员工素质测评的标准体系：
1)素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素
2)测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面
3)测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
3、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
答：
1. 品德测评：
1)FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
2)问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。
3)投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。
2. 知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
4、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
答：
1. 素质测评的准备：
l)收集必要的资料
2)组织强有力的测评小组
3)测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
4)选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。
2. 素质测评的实施：
l)测评前的动员
2)测评时间和环境的选择
3)测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程
3. 素质测评结果的调整：
a.引起测评结果误差的原因
1) 测评的指标体系和参照标准不够明确
2) 晕轮效应
3) 近因误差
4) 感情效应
5) 测评人员训练不足
b.测评结果处理的常用分析方法
1) 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数
2) 离散趋势分析
3) 相关分析
4) 因素分析
c.测评数据处理
4. 综合分析测评结果：
l)测评结果的描述 分为数字和文字描述
2)员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准
3)测评结果分析方法3种:
(1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。
(2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
(3)曲线分析法
5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
答：
1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：
l)以谈话和观察为主要工具
2)面试是一个双向沟通的过程
3)面试具有明确的目的性
4)面试是按照预先设计的程序进行的
5)面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
2. 面试的类型
1)根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。
2)根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
3)根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
4)根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
3. 面试的发展趋势
1)面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
2)结构化面试成为面试的主流
3)提问的弹性化
4)面试测评的内容不断扩展
5)面试考官的专业化
6)面试的理论和方法不断发展
4. 面试的基本程序
(1)面试的准备阶段
1) 制定面试指南
2) 准备面试问题
3) 评估方式确定
4) 培训面试考官
(2)面试的实施阶段
1) 关系建立阶段
2) 导入阶段
3) 核心阶段
4) 确认阶段
5) 结束阶段
(3)面试的总结阶段
1) 综合面试结果：a.综合评价。b.面试结论
2) 面试结果的反馈：a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。
3) 面试结果的存档
(4)面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
二、案例分析题
(一)背景材料：如何实现工作组织的丰富化
某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产设施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性
问题1：该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划
答案要点：即制定人力资源规划的程序
1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息
2)根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3)采用定性和定量相结合的办法进行预测
4)分别制定各项业务计划
问题2：该公司怎样做才能使工作丰富化
答案要点：要使工作丰富化，该公司可以
1)工作扩大化
2)工作多样化
3)工作满负荷
4)工作环境优化
(二)背景材料：某公司是一这中型企业，其产品在国内市场上销售量占30%以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系。2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。
表1：某公司的销售情况统计表
年度销售额(万元)员工人数(人)
200256001200
2003(预测)6300
公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。
表2：2002年公司各类员工分布情况统计表
人员分类高层管理人员中层管理人员主管人员生产人员总数
数量(人)1002003006001200
问题1：根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额?
答案要点：假设到2003年该公司的员工人数到M，才能实现预期的销售额。根据条件，可列比例等式方程：5600：6300=1200：M
解方程可得：M=1350人
问题2：公司内各类员工的数量会有哪些变化?
答案要点：由2002年的员工分布情况可知，该公司各种员工的人员比例为，高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6
人员分类高层管理人员中层管理人员主管人员生产人员总数
数量(人)112.5225337.56751350
所以高层管理人员要增加13人，中层管理人员要增加25人，主管人员增加38人，生产人员增加75人。
(三)背景材料：小吴是一家小型民营企业(A公司)的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。
未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢?急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：
1)什么是工作岗位分析(3分)?
答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2)工作岗位分析具体有什么作用(7分)?
答：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;(1分)
(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据;(1分)
(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;(1分)
(4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提;(1分)
(5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。(1分)
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。(2分)
3)具体打算如何在A公司开展工作岗位分析(10分)?
对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少;小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解;刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱;但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合;刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。(4分)
具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：
(1)准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。(2分)
(2)调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。(2分)
(3)总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。(2分)
分析：
工作岗位分析是第一章的重要知识点，本题要求对这一知识点全面掌握，包括概念、作用及工作程序等。
作为案例分析题，如何紧扣题作一定判断分析，并结合书上要点给出自己的方案或建议，是重要考查方向。
以上仅为答题思路及参考答案，除了要根据题目集中做一定的诊断分析外，本题在答题过程中，各个部分都要注意结合考题本身做一定分析和建议，而不是仅仅答书上要点。也就是说，在每个要点后都应该结合考题加上一些具体内容。
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