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一、简答题
1、简述面试的常见问题与实施技巧。
答：
面试过程中的常见问题包括：①面试目的不明确;②面试标 准不具体;③面试缺乏系统性;④面试问题设计不合理;⑤面试考官的偏见。
面试过程中的实施技巧包括：①充分准备;②灵活提问;③多听 少说;④善于提取要点;⑤进行阶段性总结;⑥排除各种干扰;⑦不要带有个人偏见;⑧在倾听时注意思考;⑨注意肢体语言沟通。
2、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
答：
结构化面试的实施程序主要包括;①构建选拔型素质模型; ②设计结构化面试提纲;③制定评分标准及等级评分表;④培训结构 化面试考官;⑤结构化面试及评分;⑥决策。
结构化面试的开发方法包括：①测评标准的开发;②结构化面试 问题的设计;③评分标准的确定。
3、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
答：行为结构面试的内涵是：它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题，在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征进行清晰的界定，然后在应聘者过去的 经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特征的层次对应聘者 作出评价。
行为结构面试的问题设计要求包括：①情境即经历过的特定工作 情境或任务;③目标即在这情境当中所要达到的目标;③行动即为达 到该目标所采取的行动;④结果即行动的结果，包括积极和消极的结 果，生产性及非生产性的结果。
4、简述招聘决策中的群体决策方法。
答：招聘决策中的群体决策方法是：①建立招聘团队确定招聘人 员的评价权重;②实施招聘测试;③作出聘用决策。
5、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。
答：无领导小组的概念是：简称 LGD，是评价中心方法的主要组成部分， 是指由一事实上数量的一组被评人 (6-9 人)在规定的时间，(约 1 小时)内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
无领导小组的类型包括：根据讨论的主题有无情境性，可以分为 情境性讨论和无情境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，可以分为 不定角色的讨论和指定角色的讨论。
无领导小组的原理是：运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们 的物定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较 来判断被评价者的个性特征。
无领导小组的优点包括：①具有生动的 人际互动效应;②能在被评价者之间产生互动;③讨论过程真实，易于客观评价;④被评价者难以掩饰自己的特点;⑤测评效率高。
无领导小组的缺点包括：①题目的质量影响测评的质量;②对评 价者和测评标准的要求较高;③应聘者表现易受同组其他成员影响; ④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
二、案例分析题
案例1
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。
困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工(除销售人员外)的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。
困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从98年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰;对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。
【思考问题】
1、作者提出的困惑你以为问题处在哪里?
2、他所提出的解决问题方案行吗?
【参考答案】
1、作者提出的困惑你以为问题处在哪里?
引用原文：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
我认为问题出在校企合办的股东和学院身上，总经理是代表股东和学院对公司的决策者，总经理对企业内部的问题直至不理，对其管理体系、人员配置、培训以及不能建立公平、合理、激励的员工薪资福利体系，那为什么不撤换总经理以及高管，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先在高层管理的选拔与任用上，其次才有后来的问题发生。
2、他所提出的解决问题方案行吗?
我认为是可行的：
引用原文：基于以上各种公司存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业，应该是特殊的国营企业，校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰;对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功
案例2
刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。
南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学，刘俊学的是自控;在工厂，刘俊千的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色，公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。
南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。
年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会。所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。
不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?”
刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。
【思考问题】
请问该公司的薪资制度是否合理?刘俊的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现状?
【参考答案】
我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的，首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业他首先是一个团结的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击，这里的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突，单凭个人刘俊绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不来的现实，如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。
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