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第三章 培训与开发
1、 制定(起草)员工培训规划应该注意的问题
答：
(一) 制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是
(1) 企业的总体战略目标
(2) 企业人力资源的总体规划
(3) 企业培训需求分析
(二) 具体项目的子目标
子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
(三) 分配培训资源
由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。
(四) 进行综合平衡
主要从五个方面进行综合平衡
(1) 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
(2) 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
(3) 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
(4) 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
(5) 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
2、 我国常见的教学设计程序
答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：
(1) 确定教学目的
(2) 阐明教学目标
(3) 分析教学对象的特征
(4) 选择教学策略
(5) 选择教学方法及媒体
(6) 实施具体的教学计划
(7) 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
3、 企业管理人员的培训
答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：
(1) 知识补充与更新。
(2) 技能开发
(3) 观念转变
(4) 思维技巧
管理技能开发的基本模式
(一) 在职开发
大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。
(二) 替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。
优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作;极大地增强开发者的积极性和主动性。
缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此;某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
(三) 短期学习
短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。
优点：管理人员能全力以赴进行学习;学习有针对性、有深度，效果较好。
缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
(四) 轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：
1、 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题;
2、 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位;
3、 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
(五) 决策模拟训练
决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。
(六) 决策竞赛
决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
(七) 角色扮演
“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。
(八) 敏感性训练
敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程;而是训练的过程;不是思想上的训练，而是感情上的训练。
(九) 跨文化管理训练
培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：
1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。
2、 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”
3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。
4、 P193 关于培训效果评估方法及其步骤
答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。
问卷调查的步骤如下：
1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、 设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式
3、 测试问卷
4、 正式开展调查
5、 进行资料分析，编写调查信息报告。
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。
步骤如下：
(一) 准备工作
(二) 全面实施阶段
(三) 排序计分阶段
内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
1、 确定培训目标。
2、 起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。
3、 选择、排列测试题目。
4、 为学员准备考试说明。
5、 准备记分卡。
6、 进行测验。
7、 分析测验结果。
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。
在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1、 在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。
2、 对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、 对测验进行标准化管理。
4、 根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。
5、 测验过程中，依次只能测一步。
6、 让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、 为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、 应对老师和受训学员样本进行测试。
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。
其基本步骤如下：
1、 描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2、 将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
3、 练习上一步所说的行为分类。
4、 被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5、 将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
5、培训效果评估的基本步骤 180
答：
一、作出培训评估的决定
(一)评估的可行性分析
(二)确定评估的目的
1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。
2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。
3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。
二、制定培训评估的计划
(一)选择培训的评估人员
(二)选定培训评估的对象
(三)建立培训评估数据库
(四)选择培训评估的形式
(五)选择培训评估的方法
(六)确定方案及测试工具
三、收集整理和分析数据
1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。
2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。
四、培训项目成本收益分析
五、撰写培训评估报告
六、及时反馈评估结果
1、培训管理人员
2、高层的领导者
3、受训员工
4、受训者的直接主管
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