HRBP为什么要懂业务通人性?

HRBP在各种企业已落地开花，但你可能并不清楚，HRBP角色应该怎么框定，企业什么情况才应当设立HRBP，今天继续分享干货。

一、什么样的情况应当设立HRBP

简单的说，当企业不再满足于HR只是办理入离转调手续，可以以某种形式参与到业务中间的时候，就应当考虑HRBP了。

但我们知道，各家公司HRBP的工作方式和内容其实不尽一致，比如阿里的HRBP(HRG)的工作涵盖了全部的HR工作内容，但新浪的HRBP团队背后配备专门的招聘人员的，也就是HRBP的招聘压力没有那么大。

这个区分有点类似于公司前台，有的公司里前台是负责接快递的，有的公司里前台不负责快递但负责老板办公室的接待。如何区分工作内容，需要视企业的实际需要而定。

具体什么情况应当设立HRBP，核心两个角度：

1、当组织单元向外延伸——打破内外边界

当90后成长为职场主力的时候，我们发现，影视剧里面表现的组织——要你去哪里你就去那里的情况已经作古，个人拿着简历四处寻求一份工作的情形已经不再是唯一的现象，现在的企业到校园里面的招聘会更多是企业形象展示会。

与此类似，企业的各个组织单元、尤其是企业的产品(例如 App)与外部的互动，已经开始变得越来越实时，这一点在互联网行业里面有其明显，而传统行业的互联网化过程中，这些特征也开始显现。当组织不再以一个统一的出口与外界互动的时候，每一个组织单元、甚至每一个个体，都将成为组织的代表。

在这样的情况下，组织内外的边界越来越模糊，甚至出现了小米这样的组织，发动所有外部用户的参与，来共同完成组织的任务。当组织中的每一个个体都成为组织决策的直接参与者的时候，传统的管理方式已经不再适应这样的组织形态。

也就是说，发动每一个个体能力和态度的管理方式，则逐步成为主流，在这样的组织形态中间，HRBP将以业务伙伴的形式隆重登场，尽管登场的舞台主角依然是所有业务人员和外部参与者，但多了一个从旁协助的HRBP角色。

2、HR成为业务的一部分——辅助绩效达成

前面我们提到过，企业的组织结构就是企业战略层层落地的路径，而企业逐年的绩效达成则是企业实现战略愿景的登顶路径。做过leader的人都有这种感觉，当业绩有问题、组织有问题的时候，其实总是感觉问题出在人的身上。

这时候，所有老板的反应都是，要理一下组织架构，或者梳理一下人力资源体系，所谓，人对了什么都对，人不对什么都不对。这种情况下，找一个资深的人力资源总监，就成了很多老板的万能药，但却往往收效甚微。

其实出发点还是对的，从人力资源管理入手，是可以帮助企业找出管理中间的问题的，但是否修正、如何修正这些问题的权限，其实始终在业务部门。

所以，HR是一个这样的角色，向业务团队不断输送需要的养料，而HRBP则增加了一个功能，观察业务团队的状态、监控业务团队的体温、提醒业务的状态，而业务团队来决定是否调整状态、是否吃药、是否需要动刀子。

说了这么多，其实只是想表达一点，HR是辅助绩效达成的角色，而不是实现业务绩效的角色。

以上两点是企业在设立HRBP所必须考虑的，下面谈谈HRBP的角色定位。

二、HRBP的角色定位应该怎么框定?

当我们决定设立HRBP团队的时候，有一个大的前提必须确认，就是HRBP团队的角色是什么、不是什么，这个团队在企业中间的定位如何?

到底是像阿里一样把HRG拉到战略的高度，赋予关键时刻高于业务团队的一票否决权;还是像更多公司一样，HRBP不直接参与战略的设定，更多协助业务团队实现业绩?

不管各家公司的战略定位如何，部门的职责如何设定，以下几个方面，公司设立HRBP这个部门职能时，必须要考虑的角色定位。

1、HR能否帮助业务落地?

这里的意思是说，HRBP不是业务部门，不可以直接介入业务部门业绩的实现。

更多的leader有这样的体验，当一个员工在工作中间非常得力的时候，我们其实不会顾及他到底是什么岗位，他的职责到底是什么，一旦有一个临时任务，自己就会在第一时间想起他来。

我在实践工作中间，遇到太多的情况是，当我团队中间的HRBP培养到差不多的时候，业务部门的leader就会跟我要人：我缺一个像样的秘书助理了，我缺一个得力的业务经理了……也有一些HRBP，看着别人做事实在是吃力，恨不得跳过去替别人快速办好。

这中间的现象其实类似于，好比一个球队打球，教练助理实在是太得力，要不要也变成球员呢?

更多时候，我们的态度是，不是球员的时候，就好好做好教练助理的工作，而教练助理未经训练是不可以随便上场的。教练助理就是那个协助拿到业绩的人，不是可以直接拿到业绩的人。

回到HRBP的角色，主要任务就是辅导团队、帮助团队拿到业绩，而不要越俎代庖。否则给团队带来的是混乱和伤害。

如何帮助业务落地，需要看不同企业的实际情况，举两个例子：

某一家初创企业，设立时间一年左右，由于资本市场的看好，一年之内迅速做了4次融资，企业规模从20多人迅速到达1000人左右，市场也在不断迅速扩张。

这家企业其实类似于80年代改革开放初期的中国，当我们迅速扩张和实现富裕起来的目标的时候，往往来不及做好规章制度，也来不及建立完善的各种体系尤其是监管体系。

这种时候，HRBP的重要抓手，其实是两条线：一、如何确保业务的发展速度不受影响，继续不断在市场上扩张和拿业绩;二、如何帮助企业建立和完善企业文化，确保企业的长期发展健康持续;这里健康持续的企业文化，就像中国改革开放几十年之后，大家对于富裕有不同的看法和态度，意思是说，不好的文化，就好像今天我们富裕起来之后，全社会都认为中国的文化出了大问题。

所以，正面来看，建立和完善企业文化，就成为HRBP实现公司长期目标的重点。

另外一家公司，设立时间十年多，公司在几年前经历过一次生死，在危机局面中实现了业务的痛苦转型。

当时也进行了新老员工的交替;但在转型成功的几年后，业务目前的情况是，始终有利润，但市场份额在不断下降，管理层估计这方面的市场总量未来会不断被新事物侵蚀甚至替代，现在企业管理层部分人员希望再次进行业务转型，部分人员对于转型这个事情口头支持但行动处处掣肘。

这种情况有点尴尬，所有的人都不会正面承认自己是拒绝前进的，但实际情况往往是，口头的改革者几乎人人都是，行动派的改革者却少之又少。

当然了，这是人之常情，所谓管理要懂人性，这其实是人性的一部分。

这种时候，HRBP工作则建议转移到另外的角色上：facilitator，管理变革的推动者，可以考虑从一下几个角度入手：

1、帮助变革的发起人建立一个基于变革的工作方式，协助沟通机制落地，推动团队拿到沟通的结果;

2、尝试建立新的文化氛围，协助变革发起人在员工中间不断布道，确保变革自上而下、自下而上的想法上的沟通;

3、协助变革发起人识别变革支持者，推动业务实现过程中的团队建设。

在现代组织中，尤其是变化迅速、压力较大的组织中间，HRBP是业务团队达成绩效过程中间的体温计。

借用阿里巴巴对于HRBP的一些培训中间的定义，叫做：摸温度、闻味道、照镜子。

2、HR能否懂业务?

各家公司对于HRBP团队的构成有明显的不同，有的公司的HRBP要求从业年限不少于10年，有的公司HRBP团队超过50%的人员来自于一线的业务单位，有的公司HRBP则更多来自于应届毕业的学生。

不管何种团队构成方式，一个基本前提是不变的：HRBP需要懂业务。

有那么一段时间，各家公司的老板都喜欢用阿里背景的HR，因为阿里HR与其他公司最大的不同就在于对于业务的参与程度非常高。

阿里HRBP的能力要求是：感知、诊断、推动和介入。这些都是对于业务的要求，就是对业务的感知，对业务的诊断，对业务的推动……

与传统的HR不同，HRBP在帮助团队招聘的同时，需要介入到团队日常工作中间，了解这些招进来的人的工作状态，必要的时候需要采取行动。

还是介绍阿里的例子吧。

有一段时间，公司需要开拓一个新的业务，因此，团队的设置和业务的进程公司采用的是创业式的管理方式，给予充分的授权和支持，HRBP则按照公司要求参与业务团队的所有会议。

公司管理层了解业务推进的进展则通过两条线：业务团队自行进行的业务汇报，包括业务进展和业务目标的达成;HRBP对业务团队状态的汇报，包括团队的人员状态和主要业务逻辑。

当业务进行了一个月左右的时候，业务团队提出目前团队推动的一个项目是零成本的，获取到大量的用户数，并且增长的趋势非常明显，因此可以继续加大力度。

而这个时候HRBP从业务逻辑中间分析出来的，则刚好相反，所有获取的用户数都是通过红包的发放获取的，红包则通过另一个逻辑对应到了公司的财务支出，这一成本高出了行业内的平均成本，持续投入下去相关的成本会高得可怕。最后公司综合评估下来，HRBP的分析是正确的，迅速变更了业务的方向。

这个例子里面，HRBP是坐在业务团队中间的独立第三方，不仅知道业务的基本逻辑，还需要知道业务逻辑背后的逻辑，从而帮助业务团队提供一个不同的思考角度，帮助业务部门合理的实现目标。

这些业务的逻辑，不和业务团队深度站在一起的HR，是无法了解的。

3、HR能否能通人性?

除了懂业务，HRBP还要通人性。

这个问题说起来有点不落地，还是举个例子。

在一家正在经历变革的公司，特殊说明一下，是个PC转型互联网业务企业，部门已经重新调整了组织架构，公司也重新订立了组织的业绩目标。看起来一切顺利，但现实是骨干的，实际的沟通情况是这样的：中层管理人员不断认为我已经实现了公司要求的目标，我的绩效应该是最优，高层管理人员不断认为，他们给出的东西不是我想要的，这个业绩目标真的没有达成……

如此往复循环了几次，当然时间周期很短。这时，HRBP团队组建，开始以业务伙伴的形式坐到团队leader的旁边，既然伙伴有困难，那么……

在业绩目标实现的过程中间，我们知道，互联网与PC业务最大的不同在于，你很难从一开始就设好一个目标而不进行调整，极端的例子是著名的乔布斯，iphone在设计和制作过程中间，到底他想要一个设么样子的手机外观，据说设计稿就不少于100多个，即使是聪明到天才程度的老板自己，也始终说不清楚想要的目标，于是大家就不断盲目的、痛苦的调整中……

这个团队的情况，有点类似于70年代的人的思维习惯，需要一点契机才可以改到80年代的思维习惯，甚至需要一点方式、机制来形成新的思维和工作习惯。

因此，HRBP给到团队的建议是，建立随时随地的沟通交流，每天互相说一下自己的想法，如果没有对工作的想法的话，就互相交流一下对身边的热门话题的观点，互相知道对方在想什么。

就好像一个大厨在做一盘西红柿炒蛋，咸淡适中、外观精美，但有时候我们就是觉得还差那么一点点，但那一点点在哪里，其实说不出来，如果大厨知道对方来自上海，也许会加一点糖，如果我大厨知道对方来自四川，也许会加辣子(哈哈，好可怕的西红柿炒蛋)……

回到这家公司正在经历的业务变革，也许在这中间，没有人知道业务转型的路径到底是什么，也许也很难说清楚业务转型的目标是什么，但快速迭代业务的过程中间，HRBP帮助业务团队建立一个不同于以往的沟通、交流机制，帮助业务团队实现快速的沟通和一致的理解，来帮助大家在不确定性中间达成目标，则是基于对于人际沟通的基本理解：人与人之间的是否可以形成理解的关系，

其实，本质上是，他们有没有私人之间的交流和理解的，私下里大家有共同的秘密，他们达成一致的速度会更快。这个好像红楼梦里的林黛玉和薛宝钗，谁和贾宝玉之间有共同的秘密，谁才可能是他的知己。知己共同去做一件事情的时候，效率会更高，配合会更默契，拿到的结果会更加满意。

再举个例子，如果有两个leader之间关系不睦、气场不和，日常会议都各开各的，需要沟通的部分老是派个下属去做，提到对方的时候经常各种挖苦，大家都只按照自己的理解来做事。

我不知道这种情况是否常见，但在互联网企业里，大咖之间互相的那什么会有不同的体现方式。这种情况下，如果我们用正式的方式去沟通，大家在台面上的话永远积极正面，但实际上业务的磕磕绊绊却是不争的事实。

这个时候的HRBP应该怎么办?

其实不需要把问题挑明，因为挑出来也不会有合适的解决方式，大家还都会觉得受到了指责，这是基于对于人性中间不光明部分的理解。

有一次，我们给出的解决办法是，给大部门设置一个项目经理，不隶属于这两个部门的，负责跟进和协调相关业务。这次建议的结果是皆大欢喜的，两部门和大团队leader同时觉得提高了效率。

简单总结一下，HRBP的角色定位，关键是能做业务落地，前提还得懂业务，通人性，否则你无法胜任HRBP这个角色。

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