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壳牌公司:人力资源管理是抵御风险的基石
最近，在油价持续暴跌、全球大批石油公司不得不削减原有的投资时，壳牌集团稳步前行，并于当地时间4月8日斥资 470亿英镑收购英国天然气集团(BG)，成为进十年来能源市场规模最大的并购案，让壳牌全球员工都为之一振。
石油行业历来变幻莫测，盈亏无常，是风险最高的商业领域之一，而百年常青的能源巨头壳牌却总能在动荡之中从容迈进，其御风防变的能力让人折服，而让壳牌在风雨之中屹立不倒的基石，是其强大的人力资源。壳牌始终以拥有一支高素质的员工队伍而自豪，将员工成长价值视作公司发展的宝贵财富、公司保持核心竞争力的生命线。“对人力资源的投入始终优先于对实物资产的投入”，在这种具有战略性远见的指导思想下，壳牌的人才战略真正做到了将人才管理提升到了关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。
强大的人力资源基础成为壳牌抵御危机的重要屏障之一，最明显的案例来自于2004年的信誉危机，这场危机让壳牌几乎命悬一线，但关键时刻，壳牌发动人力资源的力量，凝聚全球员工信心，最终渡过难关。
危机时刻
2004年 1月 9日，壳牌出人意料地更正了自己 2002年“已探明”油气储量记录，承认提交给美国证券交易管理委员会(SEC)的数据有误，其先前公布的 190亿桶油气储备量中 1/5不实，有 27亿桶石油和 12亿桶天然气需从“已探明”类重新划归到“未探明”类或“具有开采前景”类。
消息一出，业界哗然。随后，公司内部的一份报告曝光，该文件显示，壳牌数年以来故意夸大石油和天然气的储备来欺骗股东，石油和天然气储量虚报 20%还多!该事件成为当时英国 20年来最大的公司丑闻，壳牌的信誉一落千丈，不但股价连续下挫、被处以约 1.5亿美元的罚款，而且3A信用等级被下调，并且可能还会继续降级，危机一触即发。而壳牌一贯的口号――“你可以信赖壳牌”也被外界嘲讽。
事件甫一发生，时任董事长的菲利普?沃茨并未立刻公开对投资者发布意见，而是给壳牌员工写了一封信，安抚人心。信中写明：“整个危机中壳牌没有什么不当行为的证据，都是按照适当的程序采取的措施，而且事先与美国证券交易委员会 SEC进行过沟通。”同时沃茨还强调，壳牌永远是负责任的壳牌，希望危机不要影响壳牌在员工心目的形象和地位。最后，沃茨还以壳牌“老员工”的口吻恳求员工给予公司一些耐心与理解，同企业一同渡过难关。
然而，事件还在持续发酵，菲利普?沃茨和公司的三名高管相继辞职，更严重的后果是，丑闻导致壳牌在英国和欧洲大陆有将近 20%的员工离职，最佳雇主形象岌岌可危。
随后，壳牌不得不结束了持续近一个世纪的“双董事会”治理结构，希望能够明确经营班子的责权体系，杜绝此类现象发生。新任 CEO范德维尔临危受命。上台伊始，他就意识到员工所承受的巨大压力和对公司的疑惑，于是同人力资源高管携手推进了危机应对措施，希望留住核心人才，同时扭转壳牌在员工心目中的形象和地位。为此，壳牌人力资源相关负责人带领全球各地 HR部门开展了在人才储备、培养和留用上的变革，以提升士气。
留人策略
面对人才的大量流失，壳牌迅速拿出相应对策，开展了文化留人、事业留人、待遇留人的具体措施。
首先是文化留人，壳牌开启了一项名为“企业第一”(Enterprise First)的专项计划。“企业第一”计划要求壳牌从董事长开始，全体员工自上而下进行自我反思，回顾壳牌的发展历程、思考员工在自身的岗位上所做出的贡献，以及思考个人岗位层面所承载的企业发展职责。通过这一计划，结合日常的文化建设，壳牌在员工心目中重新树立了自己“最佳雇主”形象，鼓励员工携手企业一同走出危机。“企业第一”计划有效遏制了人才继续流失的局面。
同时，为了弥补人才流失带来的人才缺口，维护赖以发展壮大的“人才蓄水池”，壳牌建立了“经验导航器(Experience Navigator)”，为那些准备发展和成长为高级领导者的员工规划了职业发展路径。“经验导航器”主要包括两方面内容，职位发展途径和个人发展计划。职位发展途径是指壳牌综合考虑岗位种类、职位特性、阶梯模式、素质架构及人员能力要求等因素，建立了公司层面针对员工的职业生涯发展通道;个人发展计划则针对员工与岗位要求的素质差距，开展有针对性的培训。壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。同时，利用强大的“SOU壳牌大学”，壳牌开发了涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面的在线课程，鼓励员工不断成长。
“经验导航器”建立了正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度，以此来优化下年度的人才培养计划。在有大型生产基地的地方，壳牌专设了培训中心，同时配备全职的培训经理，以此确保所有员工以合理的频率接受培训。
此外，壳牌还为全球120个国家的员工开发了一个“全球竞争力框架”，使得员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能，以及应该着重开发哪些技能。全球工作描述和职业发展路径使员工可以了解到自己的职业发展目标是什么，通过深入的交流访谈、岗位轮换和众多“了解你”的行动，确保员工能够实现自己的职业生涯发展。“总体而言，我们需要做的就是更好地进行全球沟通。也就是要做很多琐碎的工作――比如发送很多电子邮件卡片、网站视频、远程电信会议――这样员工就有机会随时与高级领导者保持沟通。通过这些开放的资源，员工也可以内部申请工作，在公司内网上获取职业指导。”壳牌HR总监瑞克?布朗认为，最重要的是，“经验导航器”可以帮助HR人员随时了解并决定应该为员工提供哪些培训内容。
如果说“企业第一”是感情留人，那么“经验导航器”就是“事业留人”的具体措施。马斯诺的需要层次理论告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。事业留人便是将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起，力求实现两者之间的最佳结合，实际上也是一种更为高级的“利益”机制，满足个人职业发展需求，这对员工的吸引力非常大。
壳牌通过人才培养计划进行专项培训，不但加快了人才培养速度，迅速完善了公司人才结构，优化人才梯队建设，同时，也实现了“事业留人”的目的。
“文化留人”、“事业留人”之后，壳牌也建立了相应的“待遇留人”措施，在薪酬和绩效层面，壳牌鼓励团队合作和个人贡献者，建立更加清晰、公平和开放的绩效管理体系，让员工更有激情地去面对工作。
实际上，在危机之前，壳牌便已是世界上对员工最慷慨的公司之一，被员工称为“最佳雇主”。壳牌认为，一流薪酬留住一流人才，它作为国际石油巨头，为员工提供的薪酬往往超过同类企业。同时，出于一种“终生事业”的理念，壳牌推出了储蓄投资计划，比如，员工工作满 3年后，可以将薪酬总额的2.5%储存在公司储蓄基金内，公司补贴同等金额也储存在该账户内，即员工每存一元钱，公司就为其补贴一元钱;工作5年后，储蓄额度可以上升到5%，工作超过7年，该比例提高至10%，如果长期在壳牌工作，可以想见这是一笔多么大的财富。这足以看出壳牌为留住人才而花费的苦心以及付出的诚意。
同时，壳牌人事管理最重要的原则就是要为员工提供安全、优越的工作环境。作为全球化的跨国公司，壳牌对来自世界各地的员工一视同仁，只要是优秀的员工，不分国籍、性别、信仰，在奖励、晋升上具有均等的机会。对于外籍工作人员，壳牌还会考虑到其离乡的不适，额外支付激励薪酬。对于没有住房的员工，壳牌负责提供当地的住房福利。
发现员工成长价值
对于壳牌而言，能够度过此次信誉危机，除了人力资源部门针对危机开展的应急行动，长期以来壳牌人才队伍的建设也为应对危机打下了坚实的基础。
和很多公司招聘员工时看重专业和技能不同，壳牌的招聘主要是着眼于未来的需求，他们更倾向于选择能够迅速成长为公司管理者的员工，在素质方面公司最看重应聘者的潜质。
但以什么标准来衡量应聘者的潜质?壳牌提出了基于分析力、成就力、关系力(Capacity-Achievement-Relation，CAR)的潜质招聘模型。
分析力是一种思维能力，需要员工具有见微知著的敏感性，能够从繁多的信息中抓住关键，并对其进行分析、加工，发现信息与信息之间的潜在联系，举一反三，触类旁通。
成就力指的是一个人对于事业的成就愿望和成就能力。壳牌青睐具有成就欲的员工，这样的员工通常在工作中更有热情，更有韧性，更乐于担任有挑战性的工作。
关系力指的是员工在团队合作中，能够尊重他人、理解他人，主动寻求他人的意见，并善于沟通、协调分歧，让团队合作产生1+1>2的效果。
壳牌从招聘开始，就在积极寻找未来的领导者。壳牌认为，具有领导力的员工将会更快地成长，也会给公司带来更大的价值。员工入职后，壳牌会长期、密切地关注员工表现，并通过部门经理和人力资源顾问来进一步挖掘员工的才能，并对员工的发展潜力进行评估，预测员工在未来几年内可能实现的发展程度，对于那些有潜力成为高层管理者的员工，壳牌会给予特别的重视和培养。为此，壳牌集团组织成立了一个评估发展中心，让员工在这里进行实战案例分析，而经理们则在一旁观察、指导，并对员工做出准确的评估。
从CAR模型不难看出，壳牌更看重应聘者的领导潜质。当然，壳牌招聘不一定以落实岗位为前提，而是在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，目的就是储备人才，建立壳牌“未来领导的蓄水池”。这样的人才选拔标准与“经验管理器”无缝对接，让公司在危机时刻有庞大的人才力量抵御风雨，在百年浮沉中长盛不衰。
点评
因人而胜
观察壳牌过去 100多年的发展进程，我们不难看出，在后工业时代，建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式，在这样一种经济形式中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中，基于企业价值的人力资本投资，将成为回报率最高的投资。
因此，在以人才为本的人力资源效能时代，高度重视对人力资本投入的壳牌，显示了老牌跨国企业的远见卓识。一般说来，人才管理由五个要素组成：人才获取、人才开发、人才评估、人才激励、人才规划。壳牌的人力资源管理在这五个要素方面精益求精，在人才招聘阶段不拘泥于专业技能，更看重员工本身的上升潜质。在人才开发上，壳牌能够通过培训、引导、锻炼，激发员工的成长力。在人才评估上，壳牌持续地关注员工表现，尤其是新员工入职的前三年，壳牌会根据员工入职之初的表现来评估其成长力。在人才激励上，壳牌慷慨地为员工提供高薪以及舒适的环境，并打造长期的储蓄计划留住人才。在人才规划上，壳牌对优秀员工格外重视，积极将员工培养成为管理者，引导具有潜质的员工晋升。
壳牌2004年危机后的人力资源变革，也堪称教科书般的人力资源危机应对举措，对于其他企业而言，极具借鉴意义：
首先，企业要将人才资源视为企业第一资源，通过人才价值增值，来实现企业价值增值。人力资源的战略性地位要始终贯穿企业的整个经营管理过程。
其次，人力资源管理要有强大的后台系统，以此作为管理提升的重要支撑，壳牌强有力的技术平台，可以极大地提高人力资源管理的反应速度。
最后，人力资源体系内各模块要形成相互配合的协同关系，危机中的壳牌将文化管理、培训、职业生涯发展、素质模型、绩效及薪酬等体系结合起来，形成统一整体，发挥人力资源管理整体功效，结合过往坚持的人力资源措施，最终成功走出危境。
前不久去世的新加坡总理李光耀正是壳牌模式的借鉴者。李光耀提出人才立国理念，认为人才是一个国家和民族内在的财富。在高端人才的选拔和培养上，李光耀研究了许多跨国公司的选拔标准和评估工具，在比对中发现壳牌由分析力、想象力和务实感三种要素组合而成的人才衡量标准最为合理。新加坡借鉴了壳牌模式后，培养了大批人才，推动了经济飞速发展。
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