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案例：横向失衡会诊
龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标――质量和产量――都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。
造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。
虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。
横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。
要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。
在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。