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员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计转自环 球 网 校edu24ol.com
【学习目标】
通过学习掌握绩效管理系绩设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。
【知识要求】
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计，由予涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科
室员工绩效考评活动过程所做的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识
在企业绩效管理系统设计的诸多方案中，虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法，但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的这一事实是不容置疑的。
(一)国内
目前，国内具有一定代表性的意见认为①，.绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。转自环 球 网 校edu24ol.com
1.目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括作为行为的目标设计，主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。
2.过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法。在反馈阶段，强调不仅要考虑
正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。
3.考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。结果考核较容易操作，这里主要介绍行为评价的方法，特别是实际管理中较难掌握的360度反馈评价方法。
4.激励发展。它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。
以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后9重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。
(二)国外
国外的老师对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的老师认为⑦，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。尽管这些概念存在着一些差别，但在实际绩效管理的活动过程中是紧密相连的。例如，虽然对员工进行奖励是整个绩效。管理活动的最后一部分，但员工想要得到这种奖励的希望，成为一个主要的激励因素。同样，绩效考评过程又为控制活动提供了必不可少的信息反馈。者承担着直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%"--70%。
(2)同级考评。同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额(10%左右)，但不会过大。
(3)下级考评。被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在l0%左右。
(4)自我考评。被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自找考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答.“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评•
在绩效考评的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么绩效考评的问题，据不完全统计，自却世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了近20余种，适合予企业不同类别岗位人员的考评方法，这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范围。
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：
(1)管理成本。在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：考评方法的研制开发的成本l执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等;实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本•在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。
(2)工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考评工具也失去实际的使用价值和意义。再如，一种考评方法虽然设计的“有理有据”，其考评的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的
整合修改，甚至需要另起炉灶重新设计。总之，所设计的考评方法必须切实可行.便于贯彻实施。
(3)工作适用性。考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和 ，特点。例如，行为锚定评价法和行为观察量表法，都要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察j，然后作出判断评估和打分。但实际上有很多岗位的王作特点，不可能给考评者这种机会和条件，使你无法完成考评的全过程。一个典型的实例就是质量管理部经理，不可能天天都深入到工作现场，观察并考评质量检查员的工作行为。同样，大学的校长也不大可能对教授在课堂上的教学行为作出全面准确的判断和评估，除非他能定期地到教授的讲 。坛上去听课，并持之以恒。此外，目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作，例如，商厦前台的接待员其实际产出是不太可能进行测量的，只有对其工作行为进行考评才是有效的，比如：他们是否不厌其烦地回答了顾客提出的各种各样问题?是否和蔼可亲，礼貌待人?是否仪表庄重，站姿优美?一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法;在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员征为导向的考评方法。系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进，其基本作业程序如图4―1所示。但对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4―2所示。
在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作，使企业单位所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员，乃至一般的工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标也不可能实现。
一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
(1)获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导必须对企业绩效管理的制度及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
(2)赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。一旦新的绩效管理系统建立之后，员工就需要有更多的投入和更多的关注，才能取得较好的业绩。因此，绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识，有所理解，并在思想上、观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。有些老师建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，也就为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础，但这只是解决了问题的一半。更重要的～半是“吃透”中间，不但使企业各层次的主管即考评者，对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考评者。
在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。一些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责亦可由其承担。
一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。
3.考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。人们常说，知人者智，自知者明。但人们往往不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，或者根本看不清。实际上即使一名最优秀的主管，也会感到有效批评下属的难度，很显然，“好大喜功”是人之常情，在面谈时应当是以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的下属。一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大。他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防丑机制一旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的息回馈方式，对每个考评者来说都是--N学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。
4.考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。一般来说，要进行以下检验：
(1)考评指标相关性检验。在考评表格中所列举的考评指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系，多余的与工作无关的指标有哪些?尚有什么指标没有列入，亟待列入?例如，一份市场营销人员的绩效考评表中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率，货款周转速度等其他一些重要的考评指标。
(2)考评标准准确性检验。每个考评项目和指标的考评标准是否是清晰、准确和可测量的，例如，工作数量指标的衡量标准，采用“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。
(3)考评表格的复杂简易程度检验。一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。
5.考评方法的再审核。由于企业可采用的考评方法多种多样，各具特色，各有各的适用范围。在考评的过程中，企业会遇到很多在设计上没有考虑到的问题，如上所述，考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的
工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。
(四)总结阶段
总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的即主管与下级(考评者和被考评者)之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。
绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误。
从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识，例如本单位有何长处和优势，与先进的单位比较本单位还存在着什么明显的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而从个体来看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。
(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
(4)对考评者全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
(6)对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等;另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合遁、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩攀诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境。确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。一旦查明原因，各级主管和员工应群策群力，制定出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。
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