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一、改错题
1、答案：
不是在一个真实的环境中，而是在一个模拟真实的环境中;
不针对某问题相互对话，而是针对某问题实际行动;
以提高学员解决问题的能力;
角色扮演法的问题分析限于个人，不具有普遍性;
模拟环境并不代表现实工作环境的多变性。
2、答案：
劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成;
劳动者以方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定;
影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖;
集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束，特殊案件需要延期，但延长的期限不得超过15日;
仲裁开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方。
二、简答题
1、答案：
建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。
利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。
借助企业外部的老师实现沟通，以提高沟通的效率。
充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。
注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。
营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。
关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。
2、答案：
外部聘请师资的优点：(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源;(2)可带来许多全新的理念;(3)对培训对象具有较大的吸引力;(4)可提高培训档次，引起企业个方面的重视;(5)容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险;(2)外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低;(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”;(4)外部聘请教师成本高。
内部开发途径的优点：(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果;(2)与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅;(3)培训相对易于控制;(4)内部开发教师资源成本低。缺点：内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度;(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;(3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
3、答：
考评标准缺乏客观性和准确性。
考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严。
观察不全面，记忆力不好。
行政程序不合理，不完善。
政治性考虑。
信息不对称，资料数据不准确。
三、图表分析题
分析：企业在薪酬设计方面，应当充分考虑不同岗位间的薪酬差距，以岗位等级为基础，确定若干岗位等级作为薪酬等级的差距，薪酬等级与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，薪酬设计有不同的特点，薪酬的等级因岗位不同而有差异。高级别岗位与低级别岗位的薪酬水平会有不同，各级别内员工的薪酬水平也会有所差别。等级高的岗位薪酬等级是否要高?岗位级别间差距多少合适?薪酬设计是否要体现劳动差别、岗位价值和个人能力?薪酬设计有足够的激励导向作用吗?此题的答案可以从上述方面去思考。
答案：1、各企业薪酬设计的特点：
企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。
企业2的特点是高级别的岗位薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。
企业3的特点是高级别的岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次相对较大。
2、三种薪酬设计的优劣分析：
由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业3相对合理。
企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。
企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。
四、综合分析题
答案：
1、总体分析：
1)能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。
2)结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。
3)能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。
2、对具体部门的分析
1)一方面要关注在图1中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况。
2)分析中要提及工作认可度，工作报酬和安全感之间的相互关系。
3)营销部和开发部的分析：
营销部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是营销部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但营销人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。
开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。开发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。开发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是开发部在安全感上得分低的原因之一，开发部看来并不适合这种淘汰制度。
也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，营销部和开发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。
3、对开发部的建议(8分，每项2分，最高8分)
季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期。
开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。
注重对开发人员平时工作的肯定和评估。
参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。
调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。
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