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绩效管理公认为是“世界性”难题，在咨询需求中80%的客户都会做绩效管理模块，在推行过程中，碰到最多疑问的也是绩效管理，今天在此交流第一个难点――部门的业绩与部门经理的业绩是否等同？
我们一直认为部门的业绩等同于部门经理的业绩，客户也认可这种观点，很多管理学者也这么认为，因此也就让这种观点伴随了几年。但最近在回访客户时，发现这样等同存在不合理的成份。
该公司新提拔了一位业务员任销售部经理，当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好，绩效评价结果理所当然为A（优秀）。可是春节一过，人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信，通过访谈了解到他们不是对年终奖不满，也不是抱怨工资低，而是对销售部经理有怨言，认为他太自以为是，不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任，人力资源部经理对我们提出了一个疑问，上年度销售部经理考核为A是否准确？
初一看认为是部门的绩效指标设置有问题，应该加上“员工流失率”“员工抱怨次数”等指标，但再仔细琢磨，“员工流失率”“员工抱怨次数”可以考核销售部经理，而不能作为部门指标，因为部门的考核结果与员工的薪酬挂钩，员工会提出疑问“我们怎么努力也不能够对‘员工离职率’产生影响，别人要离职也不是我们所能左右的”。通过个案往深度思考，得出一个结论：评估一个经理的绩效，除了评估整个团队的绩效外（我们定义为部门绩效），还要评估其个人绩效（只考核经理自己能够掌控的绩效指标，定义为组织建设绩效）。个人绩效部分指他对部属做了哪些事？是不是任用了称职的新人？他对员工进行了哪些培训？……
基于这种思路，在考核操作过程中，需要注意三点：
第一，设计考核指标。在设计部门考核指标，一定要思考哪些指指标是团队成员可以一起支撑努力完成的，哪些指标只能由部门经理自己完成的。
第二，部门经理的考核结果。部门经理的绩效由部门绩效和组织建设绩效组成，两者的权重可以灵活配比，可以是50：50，也可是90：10等等，关键看公司对该部门要求的侧重点。如果公司处于创业阶段，更注重经理人的结果性产出，则部门绩效占权重高一些，如果公司处于成熟阶段，注重后备人才的培养与文化氛围的营造、制度的完善等，则组织建设的权重高一些。
第三，考核结果运用于薪酬。员工的薪酬除了与自己的绩效挂钩外，还应与部门绩效挂钩（不是与部门经理的绩效挂钩），这样有利于团队建设，促使团队成员共同努力支撑部门业绩的完成。
有些人可能会提出不同的看法，认为“员工流失率”、“人才培养计划完成率”等指标就是公司对该部门的要求，无须分开考核（也就是说对员工的培养、任用等都是公司部门的要求，都列入部门考核），这样理解也有道理，但是在运用考核结果时会碰到麻烦，需要区分哪些指标与员工业绩挂钩，哪些指标不与员工业绩挂钩，如何挂钩等等一系列问题不好解决。
以上仅为一家之言，权当参考。
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