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一、简答题
1. 请简述内部EAP与外部EAP的区别。
【答案】 内部EAP与外部EAP的区别包括：
(1)配置不同
①内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。
②外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，安排一到两名EAP专员负责联络和配合。
(2)成本不同
一般内部EAP比外部EAP更节省成本。
(3)信任程度不同
由于员工心理敏感和保密需求，在对EAP的信任程度上，内部EAP不如外部EAP。
(4)服务网络不同
外部专业EAP服务机构往往有着广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及的。因此，在实践中，内部EAP和外部EAP往往结合使用。
(5)建立周期不同
在没有实施经验以及专业机构指导、帮助的情况下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，然后建立内部的、长期的EAP。
2. 绩效考评周期的影响因素包括哪些?这些因素如何影响考评周期决策?
【答案】 (1)绩效考评周期的影响因素
考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。
(2)这些因素对考评周期决策的影响
①不同层面的考评周期是不同的。一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度考评加上年度考评。考评周期自上而下越来越短。
②管理水平对考评周期有影响。如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯大量的精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。
③不同类型的绩效指标，其考评周期不同。如项目指标，宜将项目的完成时间作为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度。而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评周期。
④绩效指标所涉及的业务性质和工作内容对考评周期有影响。如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。
⑤有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。
二、综合分析题
1. 某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：将PCI指标在绩效考核指标中的权重从10%调整为40%，由上级进行评估;具体评估指标包括沟通能力、谈判能力和时间管理;销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。
请分析这种调整可能存在的问题。
【答案】 这种调整可能存在的问题主要包括：
(1)提高的比例是否恰当;
(2)配套考核方法是否相应做了完善;
(3)考评者构成是否单一;
(4)具体考核指标细目是否完备;
(5)奖金与绩效直接相关的设计是否合理等。
2. K公司研发中心下设5个研发部，设有研发总监、部门经理和一般员工三个职位层级。由于各研发部门的工作内容相似性较高，所采用的技术也基本一致，为了更好地激发研发中心员工的工作积极性和创造性，K公司考虑取消部门经理这一职位，全面推行研发项目主持人负责制。研发中心将定期公布《新研发项目的目录》，面向全员公开招标，符合条件的员工均可申请参加竞标，竞标成功并获得研发总监批准后，可作为项目负责人。
项目负责人应先参加公司专门组织的项目负责人培训班。培训结束后，项目负责人根据研发中心的相关规定，在中心内部招募项目成员，组成项目研发小组。在项目研发过程中，项目负责人直接接受研发总监领导，并对其负全责，项目组以自主管理为主。
根据上述情境，回答以下问题：
(1)制订项目负责人培训开发规划应注意哪些事项?(6分)
(2)为了确定培训成果的转化，研发总监在培训前、培训中和培训后应当给予哪些支持?(10分)
【答案】 (1)制订项目负责人的培训开发规划应注意以下事项：
①从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要;
②以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境;
③注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题，避免企业发展过程中人力资源“瓶颈”问题;
④满足培训需求多样化、层次化的要求;
⑤避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础;
⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。
(2) 为了确定培训成果的转化，研发总监应给予的支持包括：
①培训前。了解是什么问题导致不良绩效;向培训者强调组织目标并且为受训者建立培训目标;参与培训需求评估，选择受训者并制订培训成果转化计划;建立支持机制。
②培训中。观察或参与培训;获得受训者的进展报告;鼓励受训者;如果可能，重新分配受训者的工作量，尽可能避免中断受训者的培训;制订培训结束后的行动计划。
③培训后。和培训者、受训者的同事一起编写受训者的培训报告;维持培训机制，监控培训计划的进展;为受训者提供应用新技能的机会;评估受训者的工作业绩;经常进行正面强化。