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(一)组织结构诊断(4分析)
1.组织结构调查 (现状分析)
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析(职能分析)
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：
(1)职能的变化
(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3.组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。
(2)决策对各职能的影响面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4.组织关系分析
(二)实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有以下几点：
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身病症的显露
(3)员工士气低落
2.企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。(重大的以至根本性变革)
(3)计划式变革。(系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想)
3.排除组织结构变革的阻力，为保证顺序，采取措施：
(1) 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使其充分认知必要性与责任感;
(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位;
(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
人们反对变革的根本原因：
A、失去工作安全感
B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
A、让员工参与
B、组织变革相适应的人员培训计划
C、大胆起用新人
(三)企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
第一步结构分化，第二步结构整合。
结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调
(二)新建企业的结构整合
可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。(环球网校提供二级人力资源管理师要点)
(三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：(多选)
A、各部门问经常出现冲突。
B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(制度化管理变成了人性化管理)
如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程(多选)
A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，
C、互动阶段。这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例
结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及时做出相应调整
3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就
【注意事项】
对组织结构变革方案
1.要经过仔细研究和充分酝酿
2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。