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【摘要】环球网校人力资源管理师频道小编为人力资源管理师学员整理了“2017年人力资源管理师四级精讲:竟聘上岗”，供考生复习备考之用，详见下文。
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竟聘上岗的程序和步骤竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变。竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅会影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。
1.必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性。(环球网校提供人力资源管理师四级精讲)
2.为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部老师，负责指导竟聘选拔工作，同时监督其公正性。
3.所有竟聘岗位无一侧外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。
4.竟聘岗位均要有科学完整的工作说明书，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件，并通过公告的形式向企业全体员工发布。
5.要确保应聘岗位合理的候选人数。一个岗位不能只有一两个人报名参加竞聘，一般不应低于1：6的比例。如果应聘候选人数太多也不好，容易给应 聘者造成较大压力，使应聘者失去信心，同时也会大幅度增加竞聘上岗的费用。应聘候选人数的多少，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现应聘人员太少的情况 时，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。
6.企业组织竟聘时，可根据具体情况按以下步骤进行：(环球网校提供人力资源管理师四级精讲)
(1)发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。
(2)对应聘人员进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。
(3)组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。
(4)在初选的基础上，对候选人进行情景模拟测试。
(5)组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。
(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，并按1：3的比例选拔出最终候选人，推荐给企业领导。
(7)按德、才、能、识、勤、绩、体对最后人选进行全面衡量，做出最终的人事决策。
(8)正式张榜公布竞聘上岗的结果，并履行人事任命手续。
在组织内部招聘与选拔时，应当掌握以下几点要求：
1.避免长官意志的影响。从企业单位内部选拔人才，决策者绝不能把眼光仅仅盯在整天在自己身边转来转去的少数人身上，选拔人才绝对不能受自己 “一面之见、一面之听、一面之说”的影响。而是要打破各种界限，不受各种偏见的制约，在全单位的范围内广纳贤才，实事求是、科学地考察和鉴别人才。
2.不要求全责备。从单位内部选拔人才，绝不要因为对员工过于了解而对他们吹毛求疵、求全责备。对外部人才，却因不了解而只看到优点。要知道，人人都有缺点，人才也不是完人。对人才绝不可脱离实际地拔高要求，他们的缺点只要不妨碍他们所负担的工作，就要加以谅解。
3.不要将人才固定化。从单位内部选拔人才，绝不能按照老框框，将人才固定化，如人才等同于学历、人才等同于男士，这样就会自己捆住自己的手 脚。人才有不同的类型、不同的层次之分，单位需要各种各样的人才。因此，不能用一个固定不变的模式来套用人才，要不拘一格选人才，要唯才是举，唯才是用， 只要能够为组织的发展出谋划策，积极贡献力量者，都在选择之列。
4.全方位地发现人才。从企业单位内部选拔人才，具有一定的优势，即可以采用多种途径，如员工的工作态度、实践活动、群众议论、部门推荐、历史 档案、考绩记录等方式方法，全方位地发现人才。通过多种途径和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高选人、用人的科学性。
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1.必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性。(环球网校提供人力资源管理师四级精讲)
2.为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部老师，负责指导竟聘选拔工作，同时监督其公正性。
3.所有竟聘岗位无一侧外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。
4.竟聘岗位均要有科学完整的工作说明书，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件，并通过公告的形式向企业全体员工发布。
5.要确保应聘岗位合理的候选人数。一个岗位不能只有一两个人报名参加竞聘，一般不应低于1：6的比例。如果应聘候选人数太多也不好，容易给应 聘者造成较大压力，使应聘者失去信心，同时也会大幅度增加竞聘上岗的费用。应聘候选人数的多少，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现应聘人员太少的情况 时，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。
6.企业组织竟聘时，可根据具体情况按以下步骤进行：(环球网校提供人力资源管理师四级精讲)
(1)发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。
(2)对应聘人员进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。
(3)组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。
(4)在初选的基础上，对候选人进行情景模拟测试。
(5)组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。
(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，并按1：3的比例选拔出最终候选人，推荐给企业领导。
(7)按德、才、能、识、勤、绩、体对最后人选进行全面衡量，做出最终的人事决策。
(8)正式张榜公布竞聘上岗的结果，并履行人事任命手续。
在组织内部招聘与选拔时，应当掌握以下几点要求：
1.避免长官意志的影响。从企业单位内部选拔人才，决策者绝不能把眼光仅仅盯在整天在自己身边转来转去的少数人身上，选拔人才绝对不能受自己 “一面之见、一面之听、一面之说”的影响。而是要打破各种界限，不受各种偏见的制约，在全单位的范围内广纳贤才，实事求是、科学地考察和鉴别人才。
2.不要求全责备。从单位内部选拔人才，绝不要因为对员工过于了解而对他们吹毛求疵、求全责备。对外部人才，却因不了解而只看到优点。要知道，人人都有缺点，人才也不是完人。对人才绝不可脱离实际地拔高要求，他们的缺点只要不妨碍他们所负担的工作，就要加以谅解。
3.不要将人才固定化。从单位内部选拔人才，绝不能按照老框框，将人才固定化，如人才等同于学历、人才等同于男士，这样就会自己捆住自己的手 脚。人才有不同的类型、不同的层次之分，单位需要各种各样的人才。因此，不能用一个固定不变的模式来套用人才，要不拘一格选人才，要唯才是举，唯才是用， 只要能够为组织的发展出谋划策，积极贡献力量者，都在选择之列。
4.全方位地发现人才。从企业单位内部选拔人才，具有一定的优势，即可以采用多种途径，如员工的工作态度、实践活动、群众议论、部门推荐、历史 档案、考绩记录等方式方法，全方位地发现人才。通过多种途径和方法，全面考察了解人才，有利于克服盲目性，提高选人、用人的科学性。
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