人力资源实训之年薪三万、三十万和百万HR的区别

案例：

小美是一家公司的HRD，今天老板喊小美去他的办公室，小美心里想的是升职加薪。结果老板却说，由于公司经营需要裁员，要砍掉人力资源部门的人手。小美犹如晴天霹雳，想跟老板据理力争，但是老板的一席话却让她无法回答。

老板说，每次招聘，你们HR部门就给各个部门一张表格，让他们填写Job Description, 填写完之后你们发布出去，收到简历之后，再通过线上筛选后给用人部门一个列表，让各部门面试。

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小美听到这里已经一头冷汗，没想到老板继续说：

每次面试时你们问的问题永远是，你为什么离开上家公司?你为什么来我们公司?你的职业规划是怎样的;

每次培训，你们给各部门发一张表格让他们填写培训需求;

每次晋升，你们继续发一张表格给各部门让他们填写候选人;

每次我需要人才时，你们找不到，需要其他部门告诉我;

每次我需要裁员时，你们也不知道应该裁谁，也需要其他部门告诉我;

我觉得你部门的工作根本没有什么专业价值，这些工作我从其他部门随便派个人来也可以胜任的。

小美顿时哑口无言。最终这场谈话以人力资源部被裁掉了30%的员工作为终结。

如果你的企业或者你的HR部门也是如此工作，那么你真的可以考虑裁掉30%的人手或者将他们的薪水减少到三万块了。因为他们做的根本算不上HR，最多叫做Document Work。

这个案例是不是你的企业或者是你的部门，甚至是你自己的实际情况呢?

很多人认为人力资源管理的重点是管理，认为自己在公司承担的是管理者的角色，实则不然。如果说管理是从上往下，那么人力资源部就不应该以管理者的角色出现在公司，而应该以协助，支持的角色出现。

当部门出现招聘或者培训需求的时候，需要你以你的专业知识告知部门，这个岗位应该招聘什么样的人，应该具备什么样的能力，应该参加什么样的培训。

这不是管理，而是帮助，建议。也是从年薪三万到年薪三十万转型的第一步。

要达到年薪三十万，你就需要了解企业的战略并能够将人力资源策略与企业的战略相结合，从而真正为业务部门提供帮助和支持。

多数情况下，我们可以使用平衡记分卡(Careersmart Balanced Score Card)来帮助我们将人力资源策略与企业战略相结合。这其中涉及到的一个重要的人力资源模块当属绩效。绩效管理是人力资源部协助其他部门进行管理的重要工具。当把企业今年的目标按照财务，客户，运营，人才的四个维度进行拆分明确之后，找出这些应该指标应该归属于哪个部门来负责，从而形成企业当年的组织绩效指标。将组织绩效指标再细化为可衡量的行为标准，就变成了组织绩效KPI。

当你能够顺利的完成这一点，你的价值就应该是30万了。

如果想要年薪百万，就需要更深入的了解组织绩效如何来影响个人绩效，个人绩效的KPI又如何为人力资源的其他模块诸如招聘、培训、能力、人才发展提供支持与帮助。

此处引进一个我们经常遇到却总是忽视的概念，岗位描述(Job Description)。

很多月薪三十万的HR和月薪三万的HR同样，都认为岗位描述是一个一成不变的东西，只要写好了一次，以后就可以重复利用了。而通常这些HR就和文章开始描述的小美手下的HR一样，将岗位描述仅用于发布招聘需求。

这自然不是一个年薪百万的HR应该理解的岗位描述。

如下图所示，岗位描述通常分为三块，岗位职责，任职资格/技能，以及工作年限/背景。通常HR习惯性将岗位职责中的战略职责忽视，从而得到的岗位职责变成了岗位的基本职责，任职资格/技能以及工作年限/背景。这样自然是不能够支持企业战略的，从而体现不出HR的价值。当我们使用战略职责将岗位与企业战略和部门绩效结合在一起时，才形成了完整的岗位描述，从而也得到了这个岗位今年的KPI。

针对KPI和岗位任职资格，人力资源部进行有针对性的安排培训和招聘，从而不再需要向业务部门进行大量调研统计;通过KPI和任职资格来考评员工，在员工分数较低的情况下安排员工参与培训，对于高分员工则作为高潜员工进行培养，使得企业永远不会面临无人可用的困境，在任何时候都能够为领导的业务发展提供人才的支持，这才是年薪百万的HR具备的能力。

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