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1.3招标采购合同管理方法
1.3.1招标采购合同管理方法的种类
招标采购合同管理方法就是对招标采购合同的形成、订立和履行进行规划、计划、组 织、协调、监督和控制等的方法，主要包括合同规划、合同分析、合同控制、合同信息化 管理等方法。
(1) 合同规划
合同规划是指在工程、货物、服务项目中，为了招标采购工作的顺利进行，在招标采购项目开始实施前，对招标采购过程中所有合同的形成、签订、履行管理作出统筹计划与 安排的活动，是为实现整个项目的目标而做出的全局性系统安排，以保证整个项目合同的 订立和履行，减少合同争议和纠纷，从而保证整个项目目标的实现。
(2) 合同分析
合同分析可分为合同订立阶段的分析和合同履行阶段的分析。合同订立阶段的分析主要是审查合同草案的合法性、完备性和公正性;合同履行阶段的分析主要是对已经生效的 合同进行分析，明确合同目标，进行合同结构分解，分配和落实合同责任等，保证合同能够顺利履行。
(3) 合同控制
合同控制是合同当事人为保证合同所约定的各项义务的履行及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活 动。所谓控制，就是合同主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过各种控制方法，对被控制对象实施中发生的各种实际值与计划值进行检查、对 比、分析和纠正，以保证合同履行按预定的计划实施，顺利地实现预定的目标。
(4) 合同信息化管理
在招标采购项目实施过程中，合同管理主要是对招标采购合同的形成、签订、履行、 变更和解除进行监督检查，对合同当事人争议进行调解和处理，以保证合同的依法签订和 全面履行。由于合同信息种类多、信息量大，必须实行计算机信息化管理，建立完整的合同管理信息系统，对合同管理过程中输出的各种信息进行收集、整理、处理、存储、传递 和应用，以便及时、高效地发出各项正确指令，全面提高合同管理水平和效率。
1. 3. 2招标釆购合同管理方法的适用
1.3.2.1合同规划方法
招标采购合同规划是在招标采购项目开始实施前，对招标采购过程中全部合同的形 成、签订、履行管理作出的统筹计划与系统安排，是对整个招标采购项目合同管理的“宏观”设计和安排。合同规划内容主要包括招标采购合同总体需求分析、招标采购总体合同 结构分解、构建招标采购合同体系、招标采购合同要素的计划与配置、设置合同管理机构和专业人员、设计主要的合词管理程序等。合同规划的主要方法为合同结构分解，其中与合同结构分解有关的内容介绍如下：
(1) 项目建造与管理模式选择
不同的项目建造与管理模式有不同的合同结构，合同结构在很大程度上决定采购模式 的性质和特点。目前茵内外普遍采用的项目建造与管理模式有：传统设计施工分离采购模 式，设计一建造总承包采购模式(Design-Build，DB)、建设管理采购模式(Construction Managemeitt，CM)、设计一采购一建设总承包采购模式(Engineering Procurement Con- struction，EPC)、项目管理米购模式(Project Management，PM)等。
由于招标采购项目的特殊性，现实中并不存在一个通用的采购模式，在项目招标前选 择采购模式时，不仅要考虑采购模式本身的优缺点，更要依据招标采购项目自身特点、参 与各方的特点以及项目所在地的市场环境状况，综合考虑并选择最适宜的模式，考虑的因 素主要包括：招标采购项目特点和性质(包括项目范围、项目复杂性、时间进度要求、合 同计价方式等)、发包人需求(包括招标人的协调管理能力、投资预算和控制、价值工程 研究等)以及发包人偏好等(包括发包人责任大小、发包人对设计的控制、发包人承担风 险的大小等)。一般可采用模糊数学和层次分析法(AHP)来定量选择最适宜的采购模 式。项目采购模式应在确定招标规划和方案时协同考虑和综合决策。
(2) 合同类型选择
根据合同计价方式划分，项目合同类型通常有总价合同、单价合同和其他价格形式合 同。总价合同是指约定招标人支付给供应商的总价，该总价包含一定的风险范围，且仅在 合同约定调价情形出现后方可进行价格调整。单价合同是按照合同约定的单价和实际完成 数量计算总价的合同类型，其中单价包含一定的风险范围，且仅在合同约定调价情形出现 后方可进行价格调整。其他价格形式合同包括成本加酬金合同以及合同当事人约定的其他 计价形式，其中成本加酬金合同是按照实际成本与一定数额或比例的酬金之和进行价格计 算的合同类型。
不同的合同类型具有不同的特点和应用范围。在项目招标前，选择合同类型应主要考 虑以下因素：项目规模和特点、项目阶段、设计范围和设计深度、时间紧迫程度、发包人 投资控制要求和风险承担水平等。
(3) 工作分解结构和合同分解结构
工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是将工程建设项目或政府米购活 动所规定的可交付成果和全部工作分解成便于管理的最小工作单元的工作过程。WBS是 制定整个项目时间计划、成本计划、资源需求的重要基础，也是确定合同分解结构的重要 依据。
合同分解结构是指按照系统规则和要求将合同对象分解成互相独立、互相影响、互相 联系的最小合同单元和招标合同单元的工作过程。合同分解结构应与整个项目的合同目标 相一致。合同分解结构应保证整个项目的系统性和完整性;保证各分解单元间界限清晰、 意义完整;易于理解和接受，便于应用;便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责 任。有关合同分解结构的具体内容和方法详见第3章。
1.3. 2. 2合同分析方法
合同分析是在整个招标采购合同规划“宏观”指导下，针对单个招标合同单元的“微 观”的合同分析。从合同管理角度来看，合同分析就是为合同控制确定依据。合同分析确 定合同控制的目标，并结合工程建设项目或政府采购活动的时间、质量y成本控制等计划，为合同控制提供相应的合同工作、合同对策、合同措施。合同分析作用体现在：分析 合同漏洞，解释争议内容;分析合同风险，制定风险对策;分解合同工作并落实合同责 任;进行合同交底，简化合同管理工作等。合同分析应准确客观、简明清晰、协调一致、 全面完整。合同履行阶段的合同分析可分为合同总体分析、合同工作分析、合同交底等工作内容。
(1) 合同总体分析
合同总体分析的主要对象是合同的全部内容。通过合同的总体分析，将合同条款和合 同规定落实到带有全局性的具体问题上。例如对于具体的工程施工合同来说，合同总体分 析的重点包括：主要合同责任及权力，工程范围，合同价格、计价方法和价格补偿条件，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式、程序，工程验收方法，索赔 规定及合同解除的条件和程序，争议的解决等。在分析中应对合同履行中的风险及应注意的问题作出特别的说明和提示。合同总体分析的结果是项目具体实施的指导性文件，应将 它以最简单的形式和最简洁的语言表达出来，以便进行合同的结构分解和合同交底。
(2) 合同工作分析
合同工作分析是在合同总体分析的基础上，依据合同协议书、合同条件、规范、图 纸、工作量表等，确定各级管理人员的合同工作，以及划分各责任人的合同责任。合同工 作分析涉及合同当事人签约后的所有活动，其结果实质上是当事人的合同执行计划。合同 工作分析的结果是合同事件表，合同事件表反映了合同工作分析的一般方法，从各个方面 定义了该合同事件。合同事件表实质上是合同当事人详细的合同执行计划，其内容主要包 括：事件编码、事件名称和简要说明、事件变更次数和最近一次的变更日期、事件内容说 明、前提条件、本事件的主要活动、责任人(或负责人)、成本(或费用)、计划和实际的 工期、其他参加者等。
(3) 合同交底
合同交底是指合同管理人员在对合同主要内容作出解释和说明的基础上，通过组织项目管理人员学习合同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规 定、管理程序，熟悉合同风险、合同责任和工程范围、各种行为的法律后果等，使全体人员都树立全局观念，工作协调一致，避免执行中的违约行为。在我国传统施工项目管理 中，人们十分注重“图纸交底”工作，但却没有“合同交底”工作，项目组人员对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解，因此要将传统的“按图施工”转变为 “按合同施工”。合同管理人员应在合同总体分析和合同工作分析的基础上，在工程开工前，逐级进行合同交底。合同交底应分解落实合同事件表、图纸、详细施工说明等，涉及的具体工作包括：工程质量、技术要求和实施中的注意点;工期要求;消耗标准;合同事件之间的逻辑关系;各工程小组或分包商责任界限的划分;不能依约完成合同义务的责任影响和法律后果 等。
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1.3. 2. 3合同控制方法
合同控制是指合同当事人为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。典型的招标采购项目合同控制程序见图1.1。
合同控制方法适用一般的项目控制方法。项目控制方法可分为多种类型：按项目的发展过程分类，可分为事前控制、事中控制、事后控制;按照控制信息的来源分类，可分为 前馈控制、反馈控制;按是否形成闭合回路分类，可分为开环控制、闭环控制。归纳起来，可分为两大类，即主动控制和被动控制。
(1)主动控制和被动控制
①主动控制。主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措 施，以保证计划目标得以实现。主动控制是一种对未来的控制，它可以最大可能地改变即 将成为事实的被动局面，从而使控制更加有效。当根据已掌握的可靠信息，分析预测得出 系统将要输出偏离计划的目标时，就制定纠正措施并向系统输入，以使系统不发生目标的 偏离。它是在事情发生之前就采取了措施的控制。主动控制措施包括：详细调查分析外 部环境条件;识别风险和风险管理;科学制定计划，做好计划可行性分析;高质量地做好 组织工作，使组织与目标和计划高度一致;制定必要的应急备用方案;加强信息收集、整理和研究工作，为预测招标采购项目的未来发展提供全面、及时、可靠的信息。
继续实施
② 被动控制。被动控制是控制者通过对计划的实施进行跟踪，从计划的实际输出中发 现偏差，对偏差采取措施，及时纠正的控制方式。被动控制实际上是在项目实施过程中、 事后检查过程中发现问题及时处理的一种控制，因此仍为一种积极的、十分重要的控制方 式。被动控制主要体现在：应用现代化方法、手段，跟踪、测试、检查整个项目实施过程 的数据，发现异常情况及时采取措施;建立控制组织、明确控制责任，检查发现情况及时 处理;建立有效的信息反馈系统，及时将偏离计划目标值进行反馈，以使其及时采取措施。
③ 主动控制和被动控制相结合。主动控制与被动控制对合同管理而言缺一不可，均为 实现项目目标所必须采用的控制方式。有效的控制是将主动控制和被动控制紧密地结合起 来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制，才能有效 保障项目目标控制的根本任务的完成。
(2) 合同实施跟踪
在招标采购项目实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标(计 划和设计)的偏离，如果不及时采取措施，这种偏差常常由小到大，日积月累，最终影响 项目目标的实现，因此需要对合同实施情况进行跟踪。通过合同实施情况追踪、收集、整 理，能获得反映招标采购项目实施状况的各种信息资料和实际数据，如各种质量报告、实际进度报表、成本和费用收支报表等。将这些信息与合同目标和计划进行对比分析，可以 发现两者的差异。根据差异的大小确定项目实施偏离目标的程度。如果没有差异或差异较小且影响较小则可以按原计划继续实施项目。
(3) 合同偏差分析
合同实施情况偏差分析，指在合同实施情况追踪的基础上，评价合同实施情况及其偏 差，预测偏差的影响及发展的趋势，并分析偏差产生的原因，以便对该偏差采取调整措 施。合同实施情况偏差表明项目实施偏离了工程建设项目或政府采购活动的目标，应加以 分析调整，否则这种差异会逐渐积累、越来越大，最终导致项目实施远离目标，使合同当 事人受到损失，甚至可能导致项目的失败。合同实施情况偏差分析包括：合同执行差异的 原因分析;合同偏差责任分析;合同实施趋向预测等。
(4) 合同偏差处理
根据合同实施情况偏差分析的结果，合同当事人应采取相应的调整措施。调整措施可分为：组织措施，如增加人员投人，重新进行计划或调整计划，派遣得力的管理人员;技 术措施，如变更技术方案，采用新的更高效率的施工方案;经济措施，如增加资金投入、 对工作人员进行经济激励等;合同措施，如进行合同变更，签订新的附加协议、备忘录，通过索赔解决费用超支问题等。
1. 3. 2. 4合同信息化管理方法
信息管理是指对信息的收集、加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信 息管理的目的就是通过有组织的信息流通，使管理者能够及时准确地获取相应的信息。信 息管理系统是一个由人、计算机等组成的进行信息的收集、传送、储存、加工、维护和使 用的计算机系统。国内外已经开发了一些软件系统，有的是单独的招标采购项目合同管理 信息系统，有的是包含在项目管理系统内，以及包含合同管理的建筑信息建模(Building Information Modeling，BIM)软件系统。
合同管理信息系统可采用模块化设计来实现各项功能，系统功能可包括合同订立 理、合同履行管理、合同终结管理、合同查询统计、合同监管、标准合同文本管理、个人工作助理、应用与系统管理、系统接口等模块。各模块功能既相对独立，又相互联系，共同构成一个有机整体。
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