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特别推荐：2014物业管理师《物业经营管理》第五章知识点汇总
构造物业管理方案
(一)探讨改进旧有物业的可能性
在进行了以上一系列分析、研究之后，物业管理师就要确定，现状物业的各种运行方案能否为业主带来可能的较高净收益，如果不能，就要提出改进方案。理想的物业管理是管理新开发的物业，但大多数的物业是在进行专业管理前已被别人管理过了。如果发现建筑物不再能满足其所处位置的要求，那么最好改变物业的现状以符合当前的市场趋势，并使业主获得可能的最大净收益。改进方案通常从以下两个方面考虑：
1.更新及现代化
更新就是在建筑物的原结构设计、用途等不变的情况下，把建筑物内的设备、饰面及材料更换成新的，将其恢复至维修良好并具有吸引力的状况。在更新时可使之现代化，如把原来的设备、材料更换成新设计的、性能更好的替代品。更新及现代化可以延长建筑物的经济使用寿命，并使其重新具有与新建筑物竞争的能力。
2.改变建筑物的用途
改变建筑物用途能在不影响邻里景观的情况下，满足社区对房地产的需求，并使旧建筑物得以“再生”。对于建议进行改造的任何物业，还应作融资分析。通过融资分析，提出不同的融资方案并从中选出一个可以实施的、最符合业主目标的方案。
(二)物业管理计划的主要内容
在分析了所有可能的改进方案并进行科学的对比之后，选出与业主目标最为符合的方案作为最优方案。经向业主推荐并得到业主的同意，物业管理师就可编制其对推荐方案的管理计划了。推荐方案管理计划的编制，要从实物的、财务的、运行的不同角度出发，说明如何管理物业;要按市场状况及发展趋势制定租赁计划，制定收入及支出计划，确定所需工作人员的结构及数量，建立物业运行方针和工作程序;如有必要，还应制定融资计划。
1.建筑物管理计划
物业管理企业的首要责任是在物业维护、维修、服务的质量标准和达到这些标准所需的成本之间进行适当的平衡。建筑物管理计划的内容，包括如下几个方面的内容：
(1)建筑物维护的标准。确定适当的维护维修标准首先要考虑到物业的类型和使用特点，物业体量的大小、物业的位置、物业的维修预算限制，以及业主就本物业的长远策略。
(2)建筑物管理策略。最重要的是决定是否使用有计划的维护维修体系，这两种方案选择的结果通常取决于业主投资目标和其为物业确定的维护标准。北京地区的调查表明，大约60%的物业管理企业是没有建筑物管理的具体计划，这对物业投资是十分有害的;另外40%的物业管理企业采用有计划的管理 (PMP)，但一般集中于对大型中高档商业物业的管理。对建筑物实施管理可以使用物业管理企业内部人员，也可以雇请社会上的专业承包商，或两者的结合。采用物业管理企业内部人员负责建筑物的维护维修一般仅限于像北京国际贸易中心这样的大型物业(该公司有物业保养部)或其物业处于其他物业的地理中心位置(还可为其他物业提供服务)。
(3)物业检查计划。这种检查主要是对物业的一般功能状况、总体的整洁情况、物业的健康安全标准、负责维护维修的承包商的工作表现等进行检查。当然，这种检查还通常涉及到一些非物业维护维修的问题如监督租户履行租约的情况等。一般来说，物业检查的频率取决于业主对物业质量要求的程度。
(4)公共设施服务的内容。一个物业运转是否良好在很大程度上取决于公共设施如电、水、煤气、供热、电话等的使用状态是否正常。对于商业物业来说，公共设施服务费用的支出在物业整个年费用支出中所占的比重也非常大。因此，确定公共设施服务的具体内容与方式，也是建筑物管理计划中的重要内容。
2.租赁计划
租赁计划是物业管理计划的重要内容，包括租金方案和出租策略。租金方案要建立在市场分析和物业分析的基础上，租金方案中不仅要确定物业出租时的总体租金水平，还要针对每一个独立的出租单元，编制出租金价格表。出租策略则是为了使物业总体出租收入最大化应该采取的策略，包括租期长短、独立出租单元大小、租户类型的匹配策略，管理服务水平与租户优惠与补贴方式选择，以及采用何种租金形式(毛租金还是净租金、采用建筑面积还是使用面积或可出租面积等) 等。
3.财务收支计划
财务收支计划通常以预算计划的形式体现，这是业主非常关注的内容。预算是物业管理中经营计划的核心，预算中包括详细的预期收益估算、允许的空置率水平和运营费用，且这些数字构成了物业管理的量化目标。要根据实际经营情况对预算进行定期调整，因为租金收益可能由于空置率的增加而较预期收益减少，此时物业管理师往往要就空置率增加的原因进行认真的分析。维护费用超过预算一般预示着建筑物内的某些设备需要予以更新。
预算是物业管理中财务控制和财务计划的重要工具。其控制特性表现在当收入低于预算或费用超过预算时就会引起物业管理师的注意，而其计划特性则表现在当物业管理师编制预算时能就未来一年的经营计划作出比较现实的安排。此外，检查上年度预算执行情况，也有助于物业管理师发现问题，并在新年度预算中进行适当的调整。
预算还可以使业主较容易地对物业管理的财务情况进行检查。当业主发现物业运营收入和费用大大超过预计的水平时，通常会要求物业管理师予以解释，物业管理师则必须负责对实际执行结果背离预算的原因进行说明，并告之业主这种未预计到的情况的发展趋势。所以，一旦提出了一个预算，物业管理师和业主之间的经济关系也就确立了，但在双方共同制定预算的过程中，物业管理师要努力为业主提出更为完美并切合实际的目标。
4.物业运行绩效评估及与业主沟通计划
经常更新和评估物业的财务状况，以便从中发现物业运营表现好坏的原因。物业管理企业需要定期评价物业运行绩效，并将分析结果及时报告业主，以便采取正确的方法或改变策略来适应未来的市场状况。
(1)物业绩效评估指标。将物业当前的绩效状况和过去的绩效表现相比较，就能看出物业当前的表现是否正常。目前使用的主要表现评估指标包括：① 预计租值与实际租值的比较;②实际和预计的资本价值的增长;③收益率即物业的竞争状况和预期的风险与其市场竞争对手的比较;④资本回报率即收益和物业资本价值的比较;⑤净收益即毛收益减去成本;⑥空置水平;⑦服务收费水平;⑧拖欠租金和坏账;⑨财务内部收益率;⑩对于机构投资者来说本物业在其房地产投资组合中的位置。物业管理企业应该就上述指标作为财务记录进行经常性的监控，以在竞争的市场上及时调整自己的策略。
(2)物业管理企业和业主的沟通。大多数业主主要依靠其物业管理企业的及时沟通来了解其物业的表现情况。这种沟通的模式和频率主要取决于业主的态度。最常用的沟通手段是：定期的年度或季度表现报告;定期的管理会议;通过电话通信或现场会议等形式的定期私人接触。通过这些沟通，业主一般能达到两个目的：及时了解物业管理中出现了什么问题(如租金、租户争议)以及物业管理师是如何解决这些问题的;物业管理企业的未来计划是什么(如重新装修、重新发展、卖掉或继续出租)。
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