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项目管理
项目利益相关方
直接参与项目的利益相关方一般包括项目发起人或投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等。
间接利益相关方，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等他们一般并不直接参与到项目内部，但项目的执行将使他们获得利益与满足或受到损害，因而会支持或反对项目的进行。
在利益相关方中，项目的发起人或投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。
项目经理及管理团队
1) 由项目业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目经理接受发起人和业主的授权，对项目的成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。
2) 项目经理的基本素质要求。成功的项目经理往往技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，并在团队中以自身的行为为全体成员做出表率，有发展潜质的好的小组负责人也应如此。
项目经理的知识结构与能力要求。作为项目的直接管理者，项目经理第一要具有一定的技术背景，第二要了解项目有哪些利益相关方并明了各方对项目的需要与期待，第三要掌握较完整的项目管理知识体系，第四要掌握必要的管理方法、技术及技能，第五要具有一定的决策及领导能力。
项目目标管理
1) 确定项目管理目标的范围与重点。为项目设定什么管理目标并突出哪些重点要遵从如下考虑：①基于发起人的市场竞争因素是什么? ②发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么?其中哪些需要纳入项目管理目标? ③各项指标参数如何确定?
2) 项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源(含资金)等因素的相互约束。这种项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”(范围与质量、时间、资源)或“四重约束”(范围、质量、时间、资源)。三重约束其实是把四重约束的前两个约束合并在一起了。
项目管理目标的制定与落实。①管理目标的形成是由浅入深的。②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担。发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。 ③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目做出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。
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项目管理方案
1)项目管理方案的特点。
①预见性 ②针对性 ③操作性 ④指令性
2)项目管理方案的内容一般应包括以下五个方面：
①对项目实施的环境和条件、项目定义与项目目标的分析。
②项目管理组织总体规划。
③项目总进度规划。
④与项目实施有关的技术总体规划。
⑤项目的风险管理规划。
3)项目管理方案的制订需要进行不断反馈和调整。
项目的绩效管理及考核
绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：①绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点。 ②绩效沟通。③绩效考核与评价。④薪酬管理， 除发起人要对由其指派和任命的项目经理与管理团队进行绩效管理外，项目的其他参与方也会对由他们各自任命的子项目经理进行相应的绩效管理。
项目过程管理
无论是项目总目标还是子目标的实现，都要经过从投入资源到产出成果的过程。目标管理不能采取最初制定、最终检查而忽略中间过程的管理。过程管理是项目管理目标得以实现的有力工具。
1)过程动态管理。通用的过程动态管理方法为PDCA循环方法：
①计划(Plan) ②实施(Do)。 ③检查(Check) ④处理与改进(Act)
PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。
2)流程管理。
3)项目管理流程的编制。基于对有关项目活动间逻辑关系的准确理解，运用必要的管理工具和技术(如横道图与关键线路法等)，使一套预定的输入得到预定的输出，可以帮助管理者更好的理解项目的动态环境，为项目各个阶段的决策提供支持。项目管理流程一般可分为以下两种：
①瀑布式管理流程。②网络式管理流程。
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