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在我看来HRBP是分层次的，不同的层次代表不同的能力。
而区分HRBP层次的，重点并不在于工作内容，而在于做事的方式。
初级的HRBP做服务。
以招聘为例，HRBP接到招聘需求以后，根据用人部门的要求，发职位，找简历，约面试，谈入职。他们的工作重心就是做好服务，不管用人部门的需求是对是错，他们能做的就是按照用人部门的要求找人。
虽然他们也经常抱怨说，“用人部门需求不清楚”，但他们没有任何话语权，他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。对于基层HRBP来说，价值点并不在于专业，而是服务。
诸如此类的工作还有：组织个培训，帮用人部门谈个离职，做做思想工作，做一些文化活动......
我并不是说这些事情不需要专业性，而是说，在这个阶段的HR，还不能在专业层面提供真正有意义的价值，更重要是你的服务意识、执行力、组织能力、沟通能力等非专业的综合能力，这些是你最重要的价值点。
大部分的人都在第一道槛停下了，做来做去就是做做招聘，其实也就是发布职位，利用各网站找找简历，约约面试，本质上类似行政和秘书工作，谈不上专业性。
而部分人能够跨过这道槛，有的是因为逐步提升了专业能力，有的并不是因为专业能力的提升，而是自身的综合能力较强(比如执行力、沟通协调、组织能力等)。你会发现其实有些总监级的HR也有这个特点，专业并不是自身优势，而是综合能力较强，执行力好或忠诚度高。综合能力较强的人其实做外联工作，行政工作或者其他方面的工作也是ok的。
中级的HRBP做协同
做协同，分两个层次，一种是被动协同，一种是主动协同。
被动协同的HRBP，本质上做的也是服务，当然相比初级的HRBP，他们的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决人力资源的问题。当业务部门有需求的时候，他们有时会同COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。
被动协同还有一个重要特征就是走流程，什么时间节点做什么事情。比如一些相对固化的工作：年初或年末要做人员规划了，要搞年会了，要表彰了，各种节日要搞活动了，要调薪了......。或是按总部政策流程办事，比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程，定期交各个报告，根据总部的政策去落地某些工作等。这些工作本质上其实是帮助总部或业务管理者做管控和执行。
我们看到大中型BP大多在这个层面，我们看到往往自诩专业的人士也在这个层面，被动协同和主动协同是优秀HR重要的分水岭。
说完了被动协同，我们说说主动协同。
能做到有效的被动协同，一方面需要的是HR个人具备较强的专业性，另一方面需要公司有强大的HR体系。而主动协同，更依赖HR的个人能力，特别是对业务的敏感度，以及对人的敏感度。
如果被动协同，解决的是业务部门的痛点问题，而主动协同，则解决的是业务部门的盲点问题。
能做到主动协同的HRBP，首先关注的不是HR的各项工作，而是先去了解当下的业务重点和难点。因为他们清楚的知道，如果没有围绕业务重点做相应的HR支持工作，那业务和管理是两张皮。
能做到主动协同的HRBP，会重点关注业务管理者的一举一动，去留意哪些是业务管理者不想做的，不能做的，顾不上做的。主动与业务管理者“互补与协同“。他们知道巴菲特需要芒格，马云需要蔡崇信，在互补的同时懂得自己的角色，把光芒留给业务管理者。
当业务管理者攻城拔寨时，他们一方面摇旗呐喊，鼓舞士气，另一方面，也能随时关注扩张带来的隐患，及时提醒管理者可能存在的风险。
我们看到到了这个层级的HRBP已经非常稀少了，或者扩大到整个HR的范畴，我们看到大部分HRD/HRVP的离职，基本都是两个原因：要么无法和业务同频共振，表现在和CEO的思维有很大差异;要么就是对人的理解不够，特别是有一定专业能力的HRD，开始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得业务方不满。要么就是对企业高层的理解不够，只看到人性中的阴暗面，却忽视人性的优点，不能辩证全面的看待人的问题。
因此这也是我说能不能主动协同，是HR优秀和普通的重要分水岭。
最后我们说一说，HRBP的最高级别，牵引业务。
我们发现，主动协同有的时候，还是不能解决问题，毕竟你的价值是”跟随和互补“，有时候问题的源头是业务本身，这时候仅仅”协同“是不够的。
以招聘为例，我们发现有时候招来招去招不到优秀人才，或是找来找去人都不合适，本质上是管理者的业务思路还没有厘清。这个时候他做的不是根据用人部门的需求去找人，而是把他们拉在一起，梳理业务的思路。因为这个时候招聘层面再怎么做都是无效的，因为业务思路不清晰招聘就是碰运气，问题点并不在招聘本身。
类似的问题还有很多，比如：
培训的问题不在培训本身，而是对关键短板的诊断不清晰;
薪酬的问题，不在薪酬本身，而是对于什么是价值的理解，不同的人有很大的差异;
考核的问题不在考核本身，而是没有战略和策略。
......
作为高级的HRBP，他们非常清楚的知道问题的症结在哪里，他们不会只是在HR的层面看问题和解决问题。虽然问题的根本并不在HR层面，但他们清楚的知道业务的问题会影响到HR各项工作的成果。因此，他们努力在自己有限的责权及影响力下，使出浑身解数去影响业务，引导管理者思考关键问题。
牵引业务，在于对关键问题的思考和判断，对问题本质的深刻洞察。他们能清楚的区分，这是业务问题还是管理问题;是组织问题还是人员能力问题;是总部的问题还是业务管理者的问题。
除此之外，因为问题本身远远超出了HR的工作范畴，因此为了解决问题，这既需要技巧，也需要勇气。
当你发现最终的问题是在业务管理者身上的时候，当你发现仅仅靠协同、互补已经不能解决问题，搞得你身心疲惫的时候，你要做的要么是想办法弹劾业务管理者，要么就是考虑良禽择木而栖。
在这个层面，要的不仅是专业，不仅是对业务对管理对人性的洞察，更需要的是勇气和信仰，这样的人物将成为中国HR里程碑式的人物。
结语
HR工作是一个没有“门”，只有“槛”的工作。
看上去谁都可以做，谁都能指挥两下，谁都能提点意见......。在外人看来，HR的工作不就是招个人发发工资吗!
入“门”容易，做个招聘，学了劳动法，就成为了一名HR。而真正的“槛”却刚刚开始。
每一个层次，都是一道“槛”。
跨越每道“槛”的，除了专业，更需要信仰和勇气。说到底，都是人生自我的修炼。
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