做优秀HRBP的“五P”原则

优秀HRBP的“5P”原则

1、Business Perception 业务意识

第一个P就是 Business Perception 业务意识，这非常重要，可以总结为两条：

1）. 学会用数据说话

在公司与业务部门、领导开会时，你会发现除了HR部门，大多数业务部门都会用数据说话。比如销售部门，它会说今年我们的销售情况怎样，利润水平同比怎么样;财务部门、生产部门、物流等等都是如此。业务部门用数据讲话的能力确实比HR强，其实HR也应该会用数据讲话。

举个例子：领导问现在我们的离职情况怎么样，为什么新员工的离职率这么高。如果HR回答说：这也没办法。那业务部门就可能会把导致业务不佳的问题推给HR部门，比如今年HR招聘不到位，工资没有竞争力，培训不好等。HR不能当面说这是推诿责任，但可以换一种说法，用数据说话：今年我们的招聘率是不高，但是经过多方努力，与去年相比已经提高许多;现在整个行业水平是如何，未来几个月我们通过怎样的努力会达到什么水平。

懂得用数据表达，我相信无论是CEO还是业务部门老大都会认同你的观点，而且也显得有理有据。所以，业务意识的第一条就是学会用数据说话。

2）. 商业智慧

我看过很多书，其中在商业智慧表达最好的就是拉姆·查兰的《CEO说》，他对商业智慧的解释分为四个指标：

第一个指标是现金流也就是现金净流入，企业最为关注现金流的问题。

第二个指标就是资产收益率，你有多少资产，收益又有多少。如果你要买一个厂房，是需要收益的，否则没有投资的意义。为了资产收益率高就必须要加快周转速度。

第三个指标是业务增长，我问过很多人企业为什么要加工资?即使很多HR也未必清楚。有人说因为市场物价在上涨，为了保留员工，现在的工资不具备竞争力等等。但从商业意识角度，都不是真正的原因。

举个例子，假如公司去年有10万利润，如果今年加10万的工资，在收入不增长的情况下，利润就是0。一年老板可以忍受，但这并不可持续。企业认为只有在业务(利润)增长大于工资增长的情况下，企业才能可持续发展。所以回到企业的本质，没有利润，企业不能增长，商业思维的第三个指标就是业务增长。

第四个指标就是顾客，客户就是给你带来盈利的“财神爷”。在企业中，没有顾客企业就无法存在。

2、Business Participant 业务参与

第二个P就是Business Participant 业务参与。你要做HRBP，就要主动参与业务，我也总结了两点：

1）. 了解业务的动向，企业的行业趋势

如果你不了解趋势，将来你一定就会被趋势淘汰。对于HR而言的一个有利条件就是，你会接触到很多人，认识很多人甚至知道别人做什么，这能帮助你了解业务的动向，企业的行业趋势。

首先趋势包括：行业趋势、技术趋势

现在的VR虚拟现实也好，这类新技术将来都会应用在人力资源方面。如果你不了解这些技术，终将会被淘汰。我们要与技术共舞，要学会和人工智能共舞。

然后是业务模式的趋势

怎样了解业务模式?

一是经常参加高层会议。如果现在HR没有机会参加高层会议，用尽办法也要参与，可以通过旁听、分享等手段及时了解公司领导在想什么、做什么。

二是多参加业务会议。虽然参加这些会议会耗费你很多时间，但是你不参加就不知道业务部门到底在做什么。

三是和业务部门一起工作，做得好的HR会和业务部门一起工作，拜访顾客、供应商等，这会让你了解很多事情。

我曾做过一件自豪的事便是和业务部门拜访供应商后，发现了我们公司存在的物流问题。供应商的卡车每天晚上就到，但我们公司上班标准时间是早上九点，就要等第二天。于是我们就改成轮班制、计件制，效率大大提高，供应商也满意了。当你真正拜访过顾客和供应商，你才会发现公司究竟存在什么问题。

3、Business Professional 业务行家

在你拥有了业务意识并参与了业务之后，接下来就是要成为业务行家。

1）. 善于发现问题

洞察公司存在什么问题?这就意味着你必须拥有业务敏锐度。如果你经常和业务部门开会，你就会懂业务部在说什么，这样就能够培养你的业务敏锐度。

2）. 要有

HR要学会方法论，如果你经常跟咨询公司打交道，你会发现来的人可能年纪比你小，却能在公司指挥东指挥西，凭什么?虽然他们的业务经验不丰富，但他们有方法论，这个方法论就是值得你去学习的财富。掌握方法论就能将问题挖深，挖到根本。

3）. 发现问题就要解决问题

你自己提的问题，就要自己解决。在解决问题的过程中，可以无形培养你解决问题的能力。如果你跟老板提出问题但没有解决方案，老板也会不舒服。相反你在提出的问题同时，说出自己的三个解决方案，就会让领导刮目相看。

作为HR，我们的强项就是吸引人才、评估、培育、绩效，这些本专业的东西我们要坚守。我们还要学会提供教练辅导，现在很多HR都在拿教练证书，但是真正有几个老板会愿意请一个HR做教练?很少!

我骄傲的说我算一个，老板请我这个HR做顾问在于我的一个强项，就是业务敏锐度和业务意识很强，对于一些不懂的业务，我能很快融入进去。归根结底，提供教练的辅导还是要跟业务挂钩。有时候，老板问你有什么好办法，其实也是在考你，你要适当地展示出来，也可以启发他。

4、Business Player 业务玩家

第四个P就是Business Player 业务高手，也可以称作业务玩家，懂得与业务共舞，能和业务部门玩到一起去。有两点不可或缺：

1）. 展示自己，让自己成为“明星”

一旦有机会，就要让自己成为“明星”。作为HRBP，你不能怕，在适当的机会中要学会展示自己，让领导知道你这个HR对业务也很了解。一旦领导表扬你，你就会成为明星，别人就会对你刮目相看，即使你这些知识可能是从哪里偷听或者分享得来。

成为明星，我认为要具备两个条件：

第一个是你要具备跨界的知识和技能。现在这个社会，无论哪个专业，没有跨界的知识都不能很好的生存下去。HR要学会跨界。HRBP就是这样一个跨界的，不仅了解HR本专业的知识，还要懂业务知识的岗位。

第二个是让自己有一定的影响力，因为你做事情也是需要出头露面，做指挥的，做到这两点可能就会成为明星。

2）. 会做 teamwork

作为Business Player 要懂得团队管理的技巧。

其一，也是很重要的一点就是了解团队里每一个人的强项优势。在组建班子和提建议的时候，你就可以和领导或者业务部门提出哪些人是有业务专业素质的，哪个人可以打硬仗，哪个人是智多星，把不同的人搭配起来，组合优势，用兵布阵。

其次，另一个关键就是沟通协调。我认为沟通不好的原因在于感情不深，所以哪两个部门沟通不好，就让他们经常在一起，过段时间就好。我以前在组织团队建设的时候，如果有两个部门白天有异议，我就先解决，解决不了，我就让他们一起喝酒吃饭，第二天，他们已经私下解决好问题了。我们在企业要解决的问题也就是要解决感情，通俗点讲也就是做老娘舅，这一点HR在公司是完全可以做到的。

5、Business Partner 业务伙伴

最后一个就是Business Partner业务伙伴，让别人把你当作业务伙伴。

1）. 创造价值

创造价值就是指让HR成为盈利的贡献者。我最近在做的一个项目，让企业的HR变成盈利部门，做收费制。就是一个共享中心，把HR部门纵向分成两块，而不是原本的三支柱。

第一个是基础服务，就是必须做的事，进公司第一年，大家都要学，但是如果做得不好，我们就可以选外面的人。它给出的价格与外包公司相比肯定有一定的竞争优势。

第二块是增值服务。比如说一些咨询服务、方案解决服务，做高端人士猎头服务等，这个收费与市场上的服务商比有优势。通过这些手段将HR变成了盈利的贡献者。

2）. HR是团队的领导者

我认为HR的强项是在领导力和教练两方面，所以作为HRBP，就一定要成为团队的领导者地位，将HR作为业务的一部分。在《重新定义战略》一书中提到，企业的功能部门都是战略车轮的一部分，HR也是战略的一部分。如果少了HR，汽车是跑不快的。所以HR或者说HRBP的功能，就是成为业务的重要组成部分。HR自己要有信心：

业务因为HR而顺：业务部门因为HR而变得更顺利，因为HR可以帮助协调，成为领导者，有影响力并提供架设。

业务部门因为HR而盛：业务部门因为HR而变得很昌盛。在HR的帮助下，业务滚滚而来，成为业务伙伴，这两条很重要。

做到以上5点，任何一个业务部门都不会质疑你HRBP的能力和贡献，而你将能成为一名真正意义上的业务战略伙伴，企业的合伙人。

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