HRBP转型需要什么样的能力

HRBP转型需要什么样的能力

尤里奇在提出HRBP概念时，认为传统的HR想要转型成为HRBP，是需要满足下方的六大转型能力模型的。

六大转型能力模型，对传统HR转型BP做出了由内而外三个层面的能力要求。

个人层面

「可信活动家」是指HRBP首先需要成为能被大家所信任的人，这是HR转型BP的立足点。

成为可信活动家，需要HR自身性格上平易近人，业务理解上做到侃侃而谈，沟通技巧上能够协调各方，战略眼光上具备一定的前瞻性。

只有HR被信任了，才能更好地和员工沟通，辅佐好经理的工作，也能够为跨部门的协调打下基础。

组织层面

「能力生成者」要求HR扮演“部门专属培训师”的角色，在成为BP下沉到业务部门后，辅助部门主管进行策划、执行、复盘、培训工作，帮助部门员工精进业务能力。

「变革推动者」期望HR能够推动公司变革的实施。举例来说，让部门的考核方式从KPI转换为OKR，推进纸质签到变为电子打卡，说服员工接受新的薪资结构……这些都是BP推动变革的能力体现。

「创新方案集成者」更多强调HR要有分析和整合的能力。比如：为了实现销售额增长的目标，A员工有措施，B经理有方案，C部门有策略。HRBP要分析不同员工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的参考方案。

「技术倡议者」赋予了HRBP引领部门未来的职责。部门领导忙于监督和复盘，员工忙于具体事务，而BP可以从听闻新技术，到了解它、分析它，最后到倡导新技术的应用，保证部门所用技术的先进性。

战略层面

「战略定位者」是希望HRBP的工作不再是处理企业琐事，而是直接参与企业战略制定，为战略的形成建言献策。

比如：对于Q4的营销方案、2020年的运营策略，HRBP要能够从人力资源专业、部门顾问角度、企业规划方向，提出方案、答复质疑、回绝错误、修正策略。

战略定位者是对于HRBP相当高层次的要求，传统HR转型BP，做到初步了解企业战略即可。

六大转型能力模型可能看起来十分抽象，HR很难在实际工作中实践操作。

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