HR转型HRBP，会遇到什么问题?

一个传统HR转型做HRBP，通常会遇到一些什么样的问题?

所谓BP就是把传统的HR放到业务团队，让他们更深度的了解一线，然后反过来再通过人力资源方案去解决业务的问题，以解决HR跟一线之间的断层。

转型做BP会遇到几个明显的问题，首先是企业认可度，还有很多行业还没开始做。

现在做HRBP的转型企业，有几个标准的特征：一是例如华为、腾讯这类公司，典型的新兴公司、互联网公司、科技公司，就是行业内部竞争性比较强的。

如果是盈利非常好的资源垄断型公司，比如金融性企业、房地产企业，他们业务转型没有那么大的刚需，转型做BP的动力是不足的，在这样的背景下做BP可能是费力不讨好的;

再比如万科或者万达，他们做BP的需求也是没有那么强的，为什么?关键因素就是公司的核心竞争力还没有转移到人，它还是依赖于公司的资源。所以第二，公司的核心竞争力要转移到人身上，否则BP目前的价值发挥的余地不高。

然后，是管理的成熟度，就是企业老板对人才的重视程度及管理团队怎么看组织转型和管理变革。最典型的就是说公司团队有没有一些接触过BP模式的HRD或者业务领导，如果他们没有接触过，你直接上手做BP，可能还没等到摸到着石头，你就掉河里了。

最后，是HR自身能力的准备度，就目前HR团队和个人有没有能力去做这个BP，真正能有效支持到业务团队，原来做传统HR，以职能和流程性工作为主，而做BP，需要面对很多场景和突发状况，需要非常强大的能力集合，如果你没有能力，你转型去到BP这个岗位很可能也很容易成为炮灰而阵亡。

那HRBP需要对业务深入到什么程度? 会不会出现做着做着直接转岗了?

回过来，我们说说设置BP/HRBP的核心目的是什么——深入了解需求，然后交付一个满足业务需求的产品或服务。

你说做着做着从甲方变乙方，或者从乙方变甲方的这个可能性是有的，但是如果说这个HR他更适合做产品经理，并且在做产品经理时能帮助公司产生更大的价值和业绩，我们反过来是支持这个模式的。

因为我们的核心目标还是希望业务团队能够快速的找到自己的价值点，然后持续地产生的绩效和产出。

所以在职业规划上，其实我们已经给HR们一个新的方向，HRBP们终于可以完美的从HR转到业务。也就是说，HR未来，不应该只有HR专业领域的职业通道，还可以选择业务领域的发展通道。

我理解的HRBP需要代表的是人力部门、业务部门及部门员工这三方的利益，那作为HRBP应该怎么去权衡?

我觉得，关键点在于你要搞清楚目前这个团队需要什么偏向的BP，比如说像新团队新项目，BP就要跟总部人力资源走得近一点，因为新团队新项目基本都需要总部输血，BP也是如此。

而成熟的子公司或团队，它自身的自我运营能力比较强，这时候BP就要有所倾向于业务线，你要从业务线中挖掘内容来帮我们整个HRBP团队赋能。

所以不用担心说这个BP好像重心已经完全挪到业务线，也不用担心那个BP重心还是朝向HR的。

除了明确所在的业务团队需要什么偏向的HRBP外，还要清楚所需的HRBP是属于什么类型的?比如说有一种服务型的HRBP，业务部门、人力资源部门和员工自然有不同的服务需求，你要根据他们需求背后的差异去找解决方案;还有一种叫陪伴型的HRBP，就是当一个业务团队非常成熟的时候，HRBP主要工作是陪着业务leader，不给人家增加麻烦，安安静静的观察和聆听，让他们自成长就可以。

也就是说HRBP在不同需求阶段的定位是不一样的，是这样理解吗?

对，所以HRBP总是要精准识别需求，然后匹配需求的。HRBP定位涉及几个关键点。

第一个，HRBP团队使命，就是说HRBP成立的初衷是什么，公司总部对整个BP团队的期望是什么?这是从上往下看的，因为只有总部往下看整个BP团队，你才能有HRBP真正定位的知感知。

第二个，HRBP成长周期，这是从内往外看，什么样的团队使命都需要落实到个人去实现的，因为对于每个HR来讲，他去一个业务团队，而这个团队本身会有一个成长周期，上半年可能需要你干这个事情，下半年可能就需要你干另一个事情，必须两两结合。

第三个，看业务目标，其实这是最核心的，属于从下往上看，HRBP的定位必然要根据目前这个团队的属性是什么样的，不同的团队属性会衍生出来一些不同于这种工作的特征和特质，那要求HRBP的工作画像也就不太一样;当HRBP的画像完全不一样时，我们管理就不能一刀切，就不能说这个HRBP到底是听谁的?是属于人力还是业务?属于总部还是区域?

据您所知，目前哪些企业的HRBP模式是做得比较成功?他们最早是基于什么诉求之下开始做HRBP以及做了之后达成了什么效果?

国内做HRBP有两个模式，第一种是外企传过来的，比较纯粹的HRBP。

大概04-05年，联想从IBM收购PC业务之后，他们人力资源管理需要，就借鉴了IBM的HRP模式，很快完成了国际化的转型。上海很多外企都直接照搬跨国公司的这种BP模式。

这种BP模式简单的说就是把HR进行分层了，一种叫function HR，function就是模块化，分招聘HR，培训HR等传统六大模块;一种叫local HR，local本地化的意思，就是你负责的是大中华区、华东区还是华北区，这种hr往往是来自当地的HR，就类似外企进中国，要找中国人来做HR一样，还有一种叫做 business HR， 也叫BUHR/业务团队HR，就是有一些业务背景的HR来做BP，可能是研发部门或者销售部门转过来的。

06年，华为在借鉴IBM的设置模式后发展了一个新的模式叫项目型HRBP。因为华为有大量的海外业务及项目需要HR去做全方位的支持，这种全方位的支持需要一种拉通的思维方式。

传统的HR只管招聘模块或者培训模块就好了;但当你做到项目型HRBP的时候，现阶段你可能只需要做大量的招聘，而接下来你需要做培训、做绩效、做员工关系，更深入的需求是，你可能要能基于业务团队的痛点去提出你的一整套的人力资源解决方案，这就是HR的拉通思维，有点像我们传统行业的子公司HRD、HRM。华为的BP在做拉通的时候，其实是需要后台资源支持的，所以华为不仅仅只做BP，后来还做了COE，SCC团队的组建。

我们谈了那么多BP，不能不谈一下三支柱。

三支柱就是，除了HRBP团队，还要有人力资源共享中心SSC，人力资源专业中心COE做后台支持。

联想跟华为都是朝着外企的这个BP模式去做转型的，他们也都是在转型的过程中陆陆续续完善SSC的，人力资源共享中心——就是把各业务团体招聘培训绩效系统里头很多可以复用共享的功能搬到一个服务中心，比如说人力资源基础信息、人力资源事务流程、测评技术工具包等。

而COE，人力资源专业中心——大多数情况下在原有function HR团队的基础上建立起来的。总的来说，只有COE和SCC都慢慢建立起来，然后才能帮助BP真正跑动起来。

另外一个模式是政委。

政委跟BP有什么不一样呢?政委不能笼统地等于BP，因为BP源自西方跨国公司的管理实践。而政委模式是沿用军队里的政治委员制度，政委模式落地的典型的企业就是阿里巴巴了。

简单的说，阿里巴巴政委是人力资源管理者和价值观管理者的合体，价值观管理和企业文化是政委的一个很重要的抓手。

而我们传统的BP，他的第一抓手是了解业务需求，根据不同的业务板块需求去找解决方案，更多的倾向于业务，更多的讲商业business规则。

BP的英文是business partner，政委的英文是 political commissar。政委的逻辑是根据公司目前的状态来把握文化、价值观，使命、它会涉及软的东西比较多。

政委模式是什么时候开始的呢?时间节点是04——05年，那时候电视剧有很多军旅片子比较出名的就是《亮剑》、《历史的天空》等。

政委在军队的角色是非常明确的，政委最典型的形象就是亮剑里的赵刚，阿里政委就是借鉴赵刚这个角色来塑造政委模型的。这个政委形象也给很多HR一个新的目标——成为一个业务团队的二把手，但是BP最多成为业务团队的顾问或者老师。

的确，有不少HR都想成为业务团队的二把手，但在实际操作中，BP没有这权限的，大部分情况都还是负责后勤和是事务型工作，一般你就只负责人的方面，但军队的政委除了几乎所有的事情都要管的。

阿里的政委权力到底有多大?

确实跟外界说的一样，阿里赋予政委权力是非常大，至少阿里内部，政委是得到认可的，比如员工违反公司价值观，政委是有一票否决权的。

你看政委除了管人力资源相关的内容，最关键的还管价值观、思想和文化，所以为什么现在国内不少企业热衷于学习阿里的政委。一方面从HR绝对权利上来讲会觉得很大;另外一方面HR管理幅度和区域也在扩张，比如政委底下往往还有HR团队、后勤团队。

政委最好用在什么地方?一般是销售团队、业务团队，尤其是地推团队用政委是最好的。

去年阿里有一个案例就是月饼事件，阿里政委在半个小时把那4个谈完走掉，如果回到我们正儿八经的HR流程是不可能那么快的，所以政委它是政治导向。围绕企业政治正确的事去动作，跟BP的业务导向是还不太一样的，大家也知道我们中国的国情是什么，在职场也讲政治，所以政委在国内部分企业也是能落地、能应用。

所以，当一家公司的体系化、制度化或者说管理成熟度不够的时候，是可以采用政委的模式来协助管理，而当一家公司在管理成熟度、员工的自主性比较高的时候，其实靠BP就够了。

当然其实在国内也会有公司两套都用，在销售团队叫政委，在技术团队的叫BP，但他们的功能职责岗位薪酬都是一样的。

政委模式你认为是最适合阿里的么?

阿里政委不可能适合所有的公司，这是肯定的。即便是阿里自己政委体系也不能说永远适合阿里。

阿里的政委是起源于03、04年。当时阿里的核心业务是B2B，需要几千人的销售团队去打市场，它的人才结构跟华为或腾讯的那种技术人才占比多的团队是完全不一样，早年的阿里是销售占比是比较重的，政委的管理模式应该是歪打正着或者水到渠成。

但到了今天，阿里不完全需要那么强的一种政委模式，因为阿里核心业务已经不在B2B，先是淘宝和天猫，接着延伸出来支付宝蚂蚁金服、现在又长出来阿里云、菜鸟物流。

所以，现在阿里的政委现在也开始裂变出来一些新的管理模式，除了BP之外还有哪些领域呢?比如说OD——研究组织发展， OC——研究组织文化，TD——研究整体人才。

也就是说，阿里原来做区域管理，一个终端团队就是政委+业务主管就够了，但现在肯定也不够了，需要有一些做文化的、组织的单独拎出来出来。

阿里政委最新的一个变化叫生态政委，生态政委讲的是阿里要能跳出阿里，主动去拥抱整个行业，吸取整个生态圈的养分来反哺政委。

阿里生态一般有两个说法，一个叫内阿里，就是包括整个阿里平台：B2B、天猫、淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流、大文娱等阿里系所有的公司;

还有一个叫外阿里，就是通过阿里的平台去做一些业务拓展的所有电商、网商、店家、上下游供应合作伙伴、甚至还包括消费者现阶段的阿里政委生态化。

简单的说，阿里现在政委团队也开始招了一些联想、华为的HR，慢慢的，这些HR进去就弥补了他们政委只跑思想文化不顾专业建设的一个短板。事实上，阿里现在的政委专业度有很大的提升的，类似于三板斧、共创会、六个盒子等都是阿里在HR专业工具、方法论上的输出，这些是值得肯定的。

最后强调一下，阿里政委的模式不可能适合所有企业，管理模式总归要去匹配企业的业务模式。

如果你们公司目前还是处于奔跑期，有从事销售型的团队，做地推业务的，用阿里的政委模式是非常好的;但如果你们公司已经衍生出很多团队：比如海外团队或技术团队，用单一的政委模式可能效果不好，应用bp模式也许更容易落地。

而且，不管你是应用政委模式还是bp模式，你还需要把后台的共享中心SCC、COE或者叫function HR团队给搬过来，这样才能弥补政委BP单一团队的一些不足。

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