怎样一句话说清楚HRBP?

Q1：大家为什么都在用HRBP?

原因是传统的人力资源职能太重，流程太长，效率太低，无法满足业务需求。

Q2：HRBP最大特征是什么?

接地气!接地气!接地气!如果HRBP不下沉一线，跟业务并肩作战，HRBP只是花架子。

Q3：HRBP到底有什么用?

1.对接业务：成为业务部门与人力资源部门的接口人。

2.解决员工问题：解决员工各种共性和个性问题。

3.助力管理者：成为业务搭档，帮助管理者成长。

Q4：那些人最适合做HRBP?

一种是业务转过来的，二是HR部门最懂业务的，比如招聘出身的，能够拿结果的HR。

Q5：怎么才能做好一个HRBP?

关键两个特征，一是耐撕，人既亲和还皮实，一是扛造，人既聪明又专业。

Q6：HRBP在业务线要解决所有的问题?

简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP作为接口人，引导业务部门找到问题终结者。

Q7：一个HRBP能支持多少员工?

看BP自身能力和业务复杂度，小BP支持50-80人已忙得不得了，中BP一般支持100-200人，大BP有团队支撑，500人以上。

Q8：企业怎么转型HRBP?

大型企业在业务部门直接设置HRBP岗位，而中型企业的HR定期派到一线部门蹲点，而小型企业HR首先具备HRBP意识。

Q9：HRBP有理论支持吗?

美国密歇根大学教授戴维尤里奇，1997年著作《人力资源最佳实务》提出HRBP理论。

Q10：HRBP怎么发展起来的?

1997年尤里奇提出理论，2000年世界500强纷纷实践，2005年引进国内，华为是最早吃螃蟹的。

Q11：HRBP和三驾马车什么关系?

HRBP在一线作战，COE在后面做参谋，SSC属于后勤和通讯保障。

Q12：HRBP模式适合于什么样的公司?

简单的说，主要有三个特征

1.竞争性：公司或核心业务处于充分市场竞争领域，比如说部分垄断性国企、军工企业、科研院所、事业单位、农林工矿等类型企业不太适用，因为他们人力资源还处于人事阶段。

2.增长性：公司核心业务快速增长，需要人力资源快速且有效的强力支撑和服务。如果公司处于孵化期或处于并购重组期不太适用这个模式，因为他们对人力需求也是处于比较弱的阶段。

3.规模性：公司从单一业务扩展多元化经营，或开始跨区域运作，组织架构趋于矩阵式的事业部组织，传统HR模式无法有效满足，如果公司单一业务且没有分区域运营，采取传统的人力资源部门支持反而效率是最高的。

Q13：HRBP模式有多少企业在用?

根据国内国外情况分开说：

1.国外情况：据HAY GROUP前两年一项调查，超过43%的高绩效组织(500强)推行HRBP模式。

2.国内情况：根据我们这两年实地调研，BAT、华为、联想、海尔等标杆企业早早就实施这种模式，现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业，并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。

HRBP在业务线具体要做什么?

HRBP主要要兼顾三大类型工作：

1.事务型工作：需要动手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撑，在业务单元，HRBP总归还是各种七零八碎的事，比如特殊员工异动手续办理。

2.策略型工作：需要动脑和动嘴的工作，需要协调关系运作内部资源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好几百人的项目型工作。

3.战略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判断公司和核心业务在未来三年到五年要达到什么样的目标，现在的团队能力、氛围和价值观如何去匹配。

Q14：HRBP到底跟谁汇报?

不同架构不同企业的管理文化千差万别，主要的汇报路径：

1.业务线汇报：一般情况，如果是区域型HRBP，跟区域老大汇报，如果是业务线HRBP，往往跟事业部老大汇报。

2.人力线汇报：属于HR体系垂直汇报线，小HRBP跟大HRBP汇报，大HRBP向区域/总部HRVP汇报。

3.双线或多线：跟HR体系在公司历史沿革有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。

Q15：HRBP怎么才算跟业务部门真正对接?

需要在四个地方无缝对接：

1.目标体系：HRBP在业务部门的核心作用是什么，具体体现就是HRBP要不要背业绩指标，自带的人力资源指标是什么样的?

2.汇报关系：HRBP和业务搭档是什么关系，是制衡关系还是依附关系?HRBP最终是向事业部总经理汇报还是HRVP汇报?

3.工作流程：属于人力资源问题HRBP直接解决，属于业务问题的业务经理解决，交叉领域的到底怎么解决，协商不一致怎么办?

4.信息系统：HRBP要深入业务要介入核心业务系统，反过来，业务线也要掌握更多人力资源信息，两个信息系统的对接和权限调整也是要考虑的。

Q16：HRBP落地的最佳姿势是什么?

有几个关键步骤：

1.土壤分析：都是种水稻，南方可以种两季，而东北只能种一季。HRBP模式在大型企业和中小企业、在创业型企业和传统家族企业模式自然不同。

2.看准节气：都是种棉花，华中地区“清明前，好种棉”，苏浙皖一带是“要穿棉，棉花种在立夏前”。HRBP在企业推行要挑好时候，太早容易夭折，太晚赶不上趟。

3.精选种子：好的杂交种子自己孵化不出来，常规种子产量太低。因此，HRBP“种子”也要来自更多非HR出身的伙伴，还有来自外部的标杆公司，仅靠现有HR团队近亲繁殖出不来好的BP种子的。

4.翻土播种：翻土能让土壤松软，保持透气性，雨水容易保留在土壤里，便于种子扎根和发芽拱出地面。HRBP要企业在“播种”前松土，纯靠HR自身野蛮生长，基本都是失败告终。

Q17：HRBP落地常见痛点是什么?

有三个典型痛点：

1.信任度不足：很多业务部门对HRBP，有一种观望或者提防的心态，这个痛点很痛，短期内还不太好突破。

2.目标不清晰：HRBP的工作目标不应该只是服务型的，但大部分的HR却一直从事的是事务型工作HRBP如何从服务BP变成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP全模块支撑能力不是一天长出来的，HRBP的能力生成，需要快速找到解决方案。

Q18：国内落地成功的HRBP有那些企业?

值得推荐的有两家：

一、华为HRBP版本：推荐理由，这是国内企业学习外企然后内化HRBP最佳范本之一，华为每年在人才管理和人力资源投入比重为国内罕见，输出成果斐然。

二、阿里政委版本：推荐理由，这是国内土生土长的HRBP模式代表，从阿里构建的商业模式到企业文化，到阿里价值观到阿里政委体系，都是较多的独创性。

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