HRBP如何快速上岗?

每个新入职的HRBP都会面临一些工作上的“痛点”，名企华为对于转行的hr们做了以下引导和赋能，让hr们更懂业务，更懂专业。很多新上岗和刚入职的HRBP都会面临一些工作中的痛点，以下总结了HRPB主要面临的四个痛点。

新上岗HRBP四大痛点

角色定位模糊：不清楚公司对HRBP的定位和要求;上岗之后感到无人关注，找不到组织，没有归属感，也没有方向感;从业务转HRBP不知道发展路径;

· HRBP基础知识薄弱：不清楚HR整体框架和各模块之间的联系;希望尽快掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。

· 价值不清晰：原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值。

· 对工作束手无策：不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任，和业务团队建立良好的关系?

其实，新上岗的HRBP需要强有力的赋能，才能实现其转身，胜任岗位的要求。

华为解决方式

针对新上岗的HRBP遇到的这些痛点，华为的解决方式是选人-转身-高效，解决新HRBP的痛点。

(1)选人：人员从哪里来

华为在搭建HRBP团队时，初衷是“指导员建到连队”，所以势必要增加一些HR人员，当时华为是从干部部抽调了一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP。

HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业的HR形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。

转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说网络产品线A部门的管理者继续在网络产品线，但是到网络管理产品线B线做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

(2)转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题

针对业务主管不愿意做HRBP的问题，华为采用的是示范效应。

优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年之后，可以选择回业务部门。这样先吸引优秀的人加入，没有后顾之忧了，慢慢就开始有了示范效应，一年之内就把HRBP配齐了。

事实证明这也是一举两得的事：华为主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走的远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼提升了人员管理的能力，回到业务部门后有了明显的提升。

(3)高效：解决了业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题

专业高效打胜仗，华为首先确保业务主管来了之后能力确实能提升，通过HRBP角色认知，绩效管理、干部管理(TSP、MFP)、教练式辅导、战略规划(BLM项目)、组织氛围(Q12)等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗。

新上岗的HRBP在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位!

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