HRBP在2017年的趋势与猜想

在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多机构或老师都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。

在HR们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻找新的工具与概念。

HRBP就是其中一个标准的案例，HRBP在我们人力资源圈子里火了有5年了。已经出现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对HRBP有不同看法同行都不会和你打招呼，HRBP普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多HR因此还认为只要懂业务了就可以成为一名优秀的HR。

小编把这种现象叫做“HRBP泡沫化”。

1、HRBP真的存在泡沫吗?

我们认为是有的。

根据2016年HRGO对人力资源群体的调研显示，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP，15%的HR还不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业。

我们又从25%正在实践的HR们当中进行调研，发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。

HRBP概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。

2、背后的主要原因

一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”?这背后的原因肯定很多。

小编总结成三点：

原因一：一直没搞清楚HRBP到底姓什么?

HRBP在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的?这个关系很微妙，很多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上HRBP体系。

事实上，HRBP的自身定位一般集中在以下三个：

1)业务领导的好搭档

2)组织内部的平衡协调器

3)员工可信赖的民间意见领袖

在企业还在重点打江山的时候，BP主要听业务领导的安排比较好;

当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP充当组织内部平衡协调器就很重要，这个时候就务必听从人力资源部门的安排;

那些高智商人群聚集的行业，BP则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好伙伴比较重要。

原因二：搞不清楚要代表谁的利益

BP经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。

小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力;

你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出来，那要你BP何用?

那些只谈BP责任，却不谈BP权力的企业，还是不要做HRBP体系比较好。

原因三：被神化了的HRBP

太多人都把HRBP这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某个餐厅吃饭的时候说的。

是的，太多人都觉得HRBP是个万能钥匙。但实际上，中国企业的HRBP发展时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而HRBP又是舶来品，导致企业HR大部分时候都在摸着石头过河。

HRGO作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的HRBP，但似乎大家都在谈HRBP理论上突破创新的那一面，却很少人来谈HRBP本身的局限性与实践HRBP的前提条件。

HRBP就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具。

3、关于HRBP，在2017年的猜想

1、洗牌洗牌，推倒重来

有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个BP比较合适，更没有测算过增加一名HRBP的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上HRBP体系。这些并不了解HRBP内核价值与风险，盲目上HRBP体系的企业，都将面临推到重来的局面。

特别是认为HRBP体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为HRBP整个行业实践的先烈与炮灰。

反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上HRBP的企业，反而有可能获得HRBP的实践的第一波大福利。

2、HRBP从业者门槛陡然变高

HRBP岗位准入原本就比HR门槛更高，随着市场环境的变化，企业对HRBP从业者也给予了厚望。

只要HRBP的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对HRBP从业者的要求就一定不会下降。

要求主要体现在对情商(沟通能力、协调能力、人际交往能力等)和智商(专业素养、逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等)。

HRBP在2017年的趋势与猜想

在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多机构或老师都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。

在HR们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻找新的工具与概念。

HRBP就是其中一个标准的案例，HRBP在我们人力资源圈子里火了有5年了。已经出现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对HRBP有不同看法同行都不会和你打招呼，HRBP普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多HR因此还认为只要懂业务了就可以成为一名优秀的HR。

小编把这种现象叫做“HRBP泡沫化”。

1、HRBP真的存在泡沫吗?

我们认为是有的。

根据2016年HRGO对人力资源群体的调研显示，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP，15%的HR还不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业。

我们又从25%正在实践的HR们当中进行调研，发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。

HRBP概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。

2、背后的主要原因

一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”?这背后的原因肯定很多。

小编总结成三点：

原因一：一直没搞清楚HRBP到底姓什么?

HRBP在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的?这个关系很微妙，很多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上HRBP体系。

事实上，HRBP的自身定位一般集中在以下三个：

1)业务领导的好搭档

2)组织内部的平衡协调器

3)员工可信赖的民间意见领袖

在企业还在重点打江山的时候，BP主要听业务领导的安排比较好;

当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP充当组织内部平衡协调器就很重要，这个时候就务必听从人力资源部门的安排;

那些高智商人群聚集的行业，BP则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好伙伴比较重要。

原因二：搞不清楚要代表谁的利益

BP经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。

小编就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力;

你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出来，那要你BP何用?

那些只谈BP责任，却不谈BP权力的企业，还是不要做HRBP体系比较好。

原因三：被神化了的HRBP

太多人都把HRBP这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某个餐厅吃饭的时候说的。

是的，太多人都觉得HRBP是个万能钥匙。但实际上，中国企业的HRBP发展时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而HRBP又是舶来品，导致企业HR大部分时候都在摸着石头过河。

HRGO作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的HRBP，但似乎大家都在谈HRBP理论上突破创新的那一面，却很少人来谈HRBP本身的局限性与实践HRBP的前提条件。

HRBP就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具。

3、关于HRBP，在2017年的猜想

1、洗牌洗牌，推倒重来

有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个BP比较合适，更没有测算过增加一名HRBP的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上HRBP体系。这些并不了解HRBP内核价值与风险，盲目上HRBP体系的企业，都将面临推到重来的局面。

特别是认为HRBP体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为HRBP整个行业实践的先烈与炮灰。

反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上HRBP的企业，反而有可能获得HRBP的实践的第一波大福利。

2、HRBP从业者门槛陡然变高

HRBP岗位准入原本就比HR门槛更高，随着市场环境的变化，企业对HRBP从业者也给予了厚望。

只要HRBP的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对HRBP从业者的要求就一定不会下降。

要求主要体现在对情商(沟通能力、协调能力、人际交往能力等)和智商(专业素养、逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等)。

反观那些在HRBP岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择从事BP工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。

3、HRBP难逃“巫术化”陷阱

所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方法。

这些陷阱曾经HR都遇到过或者正在遇到，然而HRBP也难逃其陷阱，特别是那些日常无法深入业务，也无暇专研专业的HRBP们，将继续会用这些另类的方法去做管理。

而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着HRBP从业者们，在实践道路上越走越偏。

4、2017年，难出一个标杆企业

很多人都会认为，HRBP的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委体系并不是并不是HRBP演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发而去实践的。

2017，HRBP的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境息息相关。我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。

5、HRBP，我们还要继续交学费

HRBP核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与管理的关系。”

· 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。

· 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。

· 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。

· 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。

这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我们还会在HRBP的实践中交上不少学费。

结语：

HRBP必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。

HRBP不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合HRBP。

人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP一定要牢记这点。

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