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公司设立了HRBP这个岗位，初衷是为了加强对于分支机构的管控，避免出现城市经理带着整个团队集体跳槽的情况，但是运行了一段时间，HRBP变成了一个对于城市销售团队可有可无的岗位，而且，城市经理会觉得HRBP唯一的作用就是告密，打小报告，对自己的业务没什么直接帮助，甚至可能会添乱。
整个HR团队都很困惑，找不到HRBP的存在价值，他们也不愿意成为间谍或告密者。
找了一本HRBP的书，很水，只是聊了一些HRBP可以做的事情，没有核心价值。在知乎上搜索了一下，也没有能够说清楚，或者说，不能让我满意的获得一套关于HRBP的价值体系。
在参加HR部门的电话会议过程中，忽然想通了。
在公司中，一个部门是否有价值，衡量标准是，这个部门要么给公司挣钱，例如：业务销售部门，要么替公司管理某种资产或资源，比如财务部门是管钱的，IT研发部门是管数据的，营销部门管理的是外部的营销资源，等等。如果某个部门管的是无关紧要的资源或者压根不管理任何资源，那么他在公司内部的地位就谈不上了，就变成了打杂的性质，比如后勤。
从这个逻辑来看，HR、HRBP管理的资源是人，但是这种管理不是上下级的管理，没有隶属关系，就好像财务管钱，但是资金都属于公司不属于财务部。
如果把员工看成是一种资源，就引发出，如何增加资源(招人)，增加优质资源(招到牛人)，让现有资源升值(培训和晋升)，资源盘点(人才地图)，避免资源流失(防止人员跳槽)等等。
从这个角度来看，如果HRBP能够把员工这个资源管理好，就可以让城市经理全力投入到开拓商户，辅导员工开单，优化产品政策，优化返点政策，把精力放到业务上，而不是操心员工的问题。
从这个角度思考，人力资源就是问题的本质，管好员工这个资源就是HR、HRBP的核心价值所在。
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