HRBP是怎么从老师变行政助理的

在有的企业HRBP就像一个高管，参与业务单元的经营决策、管理介入、甚至影响业务部门的发展走向;在有的企业HRBP更像一个老师，为业务单元提供管理意见、变革方案;而在企业名字叫做HRBP，实质却是做足招聘的HR，又得甚至变成订机票、安排会议的行政助理;这种差别源于企业对HRBP的认知及其定位偏差所致。

很多企业设立三支柱模型、设置HRBP岗位的出发点是好的，让HR更贴近业务、让业务部门更懂管理，但是往往在执行中却渐行渐远，根本原因也还是在于HRBP在组织发展中设立的环节出现问题。企业设置HRBP、设立三支柱模型如个人没有考虑这个体系职能的定位、职责、权限、指标，缺少任何一个环节，那么最后都会让HRBP变得奇形怪状、有名无实。

1、定位

不管是做个行政助理型的还是老师型的还是决策型的，首先在设立这个岗位时我们得考虑用他来做什么、是要解决什么问题的。

很多企业搭建三支柱的出发点就是看到别人家也这么做，而没有考虑自己是否需要、要来做什么。

当你需要HR转型，在业务领域更深入时，那么显然这个BP是要做老师的，而当你只是给业务部门配置一名行政人事的执行岗位，那么显然他的定位就只是个助理，当然，只是助理本身也就不是HRBP了。

在企业里面信设置一些部门副职时也最容易出现这样的问题，没有弄清楚定位，最后很多变成部门助理。

所以从企业需求的出发点和这个岗位核心意义上考虑，弄清楚要解决什么问题、HRBP定位是什么。

2、职责

定位明确了就需要明晰职责。如果定位是助理，那么他做的事情就一定是会议纪要、通知文书等等，如果定位是老师那么他的职责更多的是业务经营分析、解决方案制定与落地。

HRBP做什么来源于企业的定位，所有很多企业的BP就是个HR甚至像行政，本身就是在定位的时候没有想清楚，而以至于在赋予其职责时发生偏差。

3、权属

很多管理的问题就是因为有责任丼是无权利，这就好比让你去做招聘却让你没有打电话的权利，一个残疾的管理者。同样，在明确了BP的定位及其职责后，需要对其岗位岗位履行职责所需要的权利进行权属的划分及管理。

显而易见的，比如当这个BP的层阶定位很高、参与业务单元的经营管理、协同业务单元负责人对业务进行规划、管理等，而这个时候他却没有任何考核权、审核审批权，事事都只能干着急，最后却还在他身上挂上业务单元的经营指标，那么最后这个BP即不能帮助业务走上正轨、自己也被没有权限的KPI逼死。

所以定位为什么样的角色、做什么样的事情就应当匹配什么样的权限权属，这样这个BP的角色也才能够担起他应当承担的使命。

4、指标

基于职责我们可以提炼出岗位的核心指标，因为指标是评价岗位所做的事情，而KPI则是针对关键职责的。

而指标在整个HRBP体系当中是强化、框定认知人员要去履行职责的手段，所有在设立这个岗位时，我们仍旧要重点思考岗位的核心指标。

指标也反过来印证来我们定位、权属、职责是否正确，当你指标定的是业务单元的经营指标，而与其职责相去甚远、其权限范围也无法支撑支持，岗位定位再高、考核再严也无法实现这个BP的功能。

其实，这是个组织发展的问题，也就是组织设立一个机构、增设一个岗位我们出发点的思路是怎么样的，从定位、职责到权利、指标，环环相扣我们才能够脉络清晰的认识清楚我们要的HRBP是怎么样的、要解决什么问题。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的HRBP是怎么从老师变行政助理的，更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。