绿城物业服务集团HRBP三支柱模式转型案例分享

HR三支柱模式是管理大师戴维.尤里奇为了应对各个方面对人力资源部门的责难，解决如何成为业务创造价值的问题，将传统的人力资源管理部门分成了三个模块:人力资源业务伙伴(HRBP) 、老师中心(Centre ofExpertise, COE)和共享服务中心(Shared Service Centre, SSC) ，并通过战略执行伙伴、变革推动者、员工后盾、行政老师四种角色完成人力资源管理的转型升级。

虽然在1997年戴准尤里奇提出HRE支柱理论之后，一开始其应用主 要仅限于跨国大公司，但是随着云技术、大数据的普及和发展，为这一 理论在实践中的广 泛应用带来契机，许多国内的企业也在纷纷在应用h三支柱模式，比如阿里巴巴、腾讯、华为等。今天HR人力资源案例网为大家分年绿城服务HR三支柱模式转型案例，希望大家能从中获得有益的启发。

< [绿城物业服务集团简介]

绿城物业服务集团，以下简称绿城服务，于1998年成立，是家以物业服务为根基， 以服务平台为介质，以智慧科技为手段的大型综合服务企业,是全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。2016年7月12日， 绿城服务集团有限公司在香港交易所主板正式挂牌上市交易。目前， 绿城服务品牌价值达49.80亿元，并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名等殊荣，得到业内高度认可。

绿城服务目前在国内业务范围覆盖24个省，120余 个城市，服务合同总面积约2.9亿平方米。

[绿城服务HR三支柱模式转型案例]

在VUCA时代，绿城服务领导认为各业务始终要思考如何支撑业务和战略的发展，对人力资源的挑战是空前的，如何更好的服务员工，切实有效的提升人力资源运营效率，是摆在集团每一位人力资源管理者面前的严峻课题。

以以力资源共享服务中心升级为抓手，提升HR团队业务价值

绿城服务人力资源共享服务中心于2017年10月正式挂牌运营，随着“薪酬1.0"业务的正式开展，标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付，不仅提高了业务办理的准确性，也大大提升了业务处理的交付效率，为集团管理成本的管控做出了极大贡献。共享服务模式的建设落成得到了集团上下的一致认可，同时也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。如何能进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式，变得更加急迫。

基于以上的考虑，绿城服务集团从实际业务诉求出发，在对市场进行统寿考星后，最终决定为集团调研规划，设计与系统性再造人力资源共享中心。

借助人力资源大数据，通过数据模型分析，呈现最化结果;进行成本分析，证明转型的积极影响:为共享服务中心业务升级的设计，提供可靠的数据依据。通过多方信息及业务数据的综合分析，绿城服务很快定位了目前共享服务中心运营存在的瓶颈，在此基础上制定出人力资源运营待解决问题的方向与抓手。

< 以贴近业务部门实地需求为根本，开展人力资源转型

基于公司战略目标和业务的飞速发展，为了实现业绩的快速提升，传统人力资源模式已不满足绿城未来的发展，人力资源转型势在必行，实现价值最大化。绿城服务集团对于人力资源的价值并不十分认可，人力资源应更加贴近业务解决实际问题，以支撑战略目标为前提，以员工满意度为导向开展工作，发挥人力资源的作用。现有业务伙伴角色工作时间投入较低，在人力资源活动中未发挥其作用，BP是杠杆，是业务端与人力端的纽带和桥梁，转型的要求是将人力资源业务职责以三支柱方式进行划分，明确HRBP岗位职责，确保HR实现业务导向，理解业务，深谙业务需求，根据业务需求随时响应，在突发事件中及时给与指导并参与解决问题，对业务的发展起到实质促进作用，发挥最大价值。

解决效能瓶颈，减低事务性工作比例

人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、算薪等事务性工作内，人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行交付降低成本。共享服务模式仍需针对性解决效能瓶颈，可优化空间巨大。

弱化“人海战术”，强化“设计”与“规划”投入

“招聘业务”、” 培训业务”效果达成是基于“人海战术”，业务流程的优化亟待解决这个方面的问题，且价值有效性较低，在规划和设计层面时间投入较少。

“三板斧”转型实施路径

在了解了集团人力资源运行现状，明确了转型的重点问题后，绿城服务对数据分析的高度认可后，开始着手全面规划集团的人力资源转型”三板斧“策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，进行人力资源内部人员岗位职责和工作内容调整，有效平衡 SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工，确保转型稳步见效。

基于绿城服务人力资源业务特点，集团重新定位了人力资源岗位的职责，明晰权责划分，使HR员工了解自身工作重点和发展方向，并根据集团战略诉求和实际工作量出发，测算设置出了三支柱转向后SSC/HRBP/COE的编制人数。

在描绘出完整的转型方案及转型后组织构成后，为了确保方案的落地，进步将蓝图规 划根据业务发展需求划分出四个“分步走”方案，绿城服务在其中定义出了各阶段转向的目标意义，及所配套需要的组织架构、人员岗位编制、业务切分模式、信息系统支撑点。

第二步，推出“共享2.0计划”。在现有共享服务中心基础上进一步深挖优化空间，将人事运营效率再上一一个新台阶，以共享服务中心建设为着力点，为人力资源三支柱转型创造条件。

经过业务分析和现场跟踪调研，集团转型项目组发现“共享1.0计划”已经建立了业务流转共享模式，但是存在各业务单位操作规范不一致， 业务流程未按照共享模式进行设置所导致的冗余环境，权责划分不够清晰，少量业务存在未闭环等问题。基于这些发现，项目组立刻将工作重心调整至流程还原与优化再造上。通过历时两个月的努力，将绿城服务人力资源业务流程进行了全面梳理，统规范， 消除瓶颈，明晰权责，补足缺失，建立更为完善的业务流程操作规范，来打破效能瓶颈减少人工干预。

同时，为了确保人力资源转型规划和分步实施方案的实现，绿城服务针对共享服务中心的建设给出了更为细致的规划设计。规划中不仅清晰定义了各阶段纳入的业务，支持纳入业务所需要的组织形式和岗位编制设置，还给出了完整的信息化规划，从业务、组织、人员和技术多维度全面地给出了共享服务中心优化升级的策略。

第三步，同步考虑运营模式体系化的建立，将停留在纸面上的规划变“立体”，通过充分赋能的方式使客户方人

< 力资源部门]具备持续改进的能力，保证转型持续优化。

在此期间，顾问团队指出，即使有了准确清晰的蓝图规划，最终的执行还是需要HR进行，HR的自身能力建设一定要跟得上。如何能让规划从顾问的PPT中“走进”集团每-个HR的思想里， 看似简单，却是一个漫长又繁复的过程。

顾问团队在集团内进行了多轮的理念宣贯。并针对项目实施的过程，将转型的原理及意义深入浅出的进行阐述。使参与项目的HR人员更加深刻的理解转型、认可转型，通过理念的革新、思维的迭代，让人力资源转型的理念与实践深埋于集团每一位HR心里。 此外，还构建了转型后的HR南位能力素质模型，对集团HR团队员工进行了能力盘点，不仅解决转型过程中面临的人员岗位转化问题，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的举措更具有针对性。

看似简单的三个部分，实则涵盖了复杂的过程与巨大的工作量，在集团内外高度配合下，绿城服务集团有效的完成了项目既定目标。

人力资源共享服务升级加速绿城服务集团人力资源转型

通过本次的人力资源转型项目，绿城服务集团人力资源共享服务中心的运作走上快车道，在业务覆盖范围，业务交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，为集团整体的人力资源转型创造了先决条件。同步释放的HR的资源逐步倾斜至BP和COE工作中去，已经逐步显现出更强的业务支持作用。

目前逐步见效的转型成果也充分印证了此项目开展对于绿城服务集团的战略意义。随着绿城服务集团人力资源转型的进一步深化， 共享服务模式的落地必将帮助绿城服务集团走上业务发展的快车道。

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