如何成为一个优秀的HRBP?

HRBP即为人力资源业务伙伴，作为一种新型的HR角色，在诞生之处就备受热捧，各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是，推行多年，却发现HRBP空有概念，却少有成绩，大多数企业的BP总是不得其法，自我感觉良好却频频被业务部门吐槽：有人说HRBP高高在上，明明不懂却对业务指指点点;有人说HRBP就是了解一点业务皮毛的招聘官;还有人认为HRBP就是业务部门助理。

“老大，要不让花花帮我们把这些数据整理一下吧，我们太忙了，实在没时间做。你说她那个HRBP也不知道究竟是做啥的，咱们要把一切人员充分利用上，您说是不是(一声坏笑)?”业务员牛哥正跟他的领导彭总抱怨着，牛哥口中的“花花”正是彭总管辖的事业部的HRBP。

木木此时正在一家互联网公司接受一位HR的面试，对面坐着一位看越来有些不可一世的小姐姐，抹着口红的嘴唇正在一张一翕地讲着：“我看您之前的工作内容主要从事招聘，对于培训和绩效几乎没有接触，这跟我们的要求不是太匹配。”

兰兰正在苦思：都说做BP好，我这好不容易找到一份BP的工作，我怎么还是个招聘狗哇，这不换汤不换药嘛。虽然以前做人事专员，什么都得负责，但至少我还能接触更多部门、更多板块。面试时HR还那么多要求，要懂培训、要懂绩效、懂招聘，现在都用不上呀，现在除了招聘就是招聘。

以上是花花、木木、兰兰(组就是花木兰)三个人所处的不同境遇，同样也代表着HRBP们在工作中的遭遇而存在。HRBP的职能设定与HR在面试时提出的全方位高难度的要求，实在工作中却又做着招聘打杂的活，业务部门认识不到BP的真正作用与价值，BP也无法为业务部门提供真正的价值，进入多难的局面。

说到这个问题上，我们还是有必要正确认识HRBP到底应该做些什么，才知道怎样能做好BP。

这是我在网上随意截的一张图，网上还有一些其他关于HR三支柱模型的图片，跟这都差不多。我们在看到这张图似乎知道了CEO、BP、SSC是怎么回事了，但再一想，其实并不清楚这三者之间到底如何分工，企业内究竟如何运用。

下面我们分别从三个方面来展开分享：

1、HR三支柱的具体职责划分

2、怎样才能做好BP

3、什么人适合做BP

HR三支柱的具体职责划分

1)招聘模块

HRCOE：设计任职资格，素质模型，开发面试题库，设定评价标准，测试工具。

HRBP：与业务部门确定招聘需求，制度招聘计划，开展面试，谈薪，建立人才库，入职培训，入职引导，岗前培训，试用期考核跟进。

HRSSC：筛选简历，面试邀约，统计邀约数据，发放OFFER，办理入职手续，入职培训

补充说明：业务部门与集团/总部在一起办公，入职培训由SSC统一组织，如果业务部门不在同一办公区域也不方便安排新员工前往集团/总部，入职培训由BP负责。为什么入职引导放在BP下面，设立BP的公司是有一定人员规模的，一方面公司人多的情况下，SSC做全公司的介绍与引导，新员工会有些无措，另一方面，由业务部门自己做新人引导效果会更好。

BP要熟悉业务部门的业务、工作内容、每个岗位的要求、人员情况，所以岗前培训自然由BP来做(这里不包括业务部门专业知识)。

2)培训模块

HRCOE：分析培训需求，研发课程

HRBP：分析培训需求，研发课程，效果评估(行为层、效果层)

HRSSC：对接培训资源，培训组织，效果评估(反应层、学习层)

补充说明：对于公司层面的培训或者重要培训项目，BP和COE共同分析培训需求，涉及到业务部门的个性化培训、部门内的小型培训，可由BP自行完成。课程开发也如此，BP参与课程开发或提供建议，小型的可以BP自主开发。培训效果评估的行为层和效果层只有BP才能评估的了。

3)绩效模块

HRCOE：设计绩效考核方案，设定绩效指标，打造标杆并分析提取关键成功因素

HRBP：目标分解，绩效跟进，绩效面谈，打造标杆并分析提取关键成功因素

HRSSC：统计并核算绩效数据

补充说明：对于绩效表现好的员工，由BP协助CEO打造绩效标杆，对标杆进行分析，提取关键成功因素。

4)薪酬模块

HRCOE：岗位价值评估，设计薪酬方案，薪酬分析

HRBP：定薪，调薪，薪酬分析

HRSSC：薪酬核算，数据统计与分析

5)员工关系模块

HRCOE：设计打造雇主品牌方案，员工归属感强化方案，提炼建设企业文化

HRBP：团队建设，打造团队凝聚力，打造团队个性化文化，企业文化落地与推广，离职面谈

HRSSC：协助加强员工归属感，雇主品牌方案实施，员工福利，办理入离转等手续，合同，社保，档案，组织员工活动。

补充说明：员工活动区别于企业文化活动，业务部门的企业文化活动可以是BP来组织。

6)人力资源规划模块

HRCOE：战略制定，统筹分析与布局，建立体系、制度、流程、工具，组织优化

HRBP：为COE提供信息并协助

HRSSC：信息收集

以上的职能划分可能会有遗漏或不全面的点，大家可以帮忙做补充。

怎样才能做好HRBP

我们试着看看HRBP的思维模式：

在我所属的业务部门里，公司下达的任务是什么

我团队里的人员构成是怎样，按COE做的人员能力盘点表，每个人能力和特点分别是怎样，任务分解之后，哪些人组成一个小组可以完成哪个子任务

谁能成事，谁还不足以成事，如何培养他，根据COE设计的该岗位的胜任条件，结合COE设计的成长路径图，我要给他安排哪些轮岗或项目经历。他最近的心态有什么变化吗，我要不要找他深入沟通一次。谁最近有点飘了，我在这个考核周期结束后的绩效沟通的时候要不要打压他。

谁和谁搭配在一起比较好，为什么，备选人员组合方案是怎样的

按COE设计的薪酬方案，我该给谁调薪了，调薪谈话我要怎么准备

我的业务总好象有点抓狂，看来我可能要陪他出去喝一点小酒

SSC那边最近约了几个人给我面试，其中A和B都符合我们的任职资格要求，但我想了想，B更适合我的业务总，那就回复SSC，通知B来入职吧，但要告诉SSC那边，不要太早拒绝A，等B稳定两天再说

根据公司下达的任务，我团队的组织结构好象不太合适，我要和COE沟通一下，看有没有什么更好的岗位结构划分方案

我可不可以打造一些属于我部门独有的文化氛围

最近伙伴们有点辛苦，我得让SSC那边支持我一些活动资源才好

明天要进一个新人，根据COE设计的职前培训和岗前培训方案，我得做点准备

好象对头公司最近想挖我的人，我得挨个摸一下每位小伙伴的底，以防万一

为什么有人忙到不行，他在忙什么?为什么有人很闲，是工作安排出了问题还是职责划分不饱和?业务总提出需要加人，真的需要加吗?

人员要调薪凭什么调?团队的薪酬是否合理?他的工资比她高，她不服气，我是给她调薪好，还是帮她申请新的机会呢?

如何提高我团队的人均效能?

顺着这种思维模式，就能明白BP的工作应该从哪些方向下手了。我直接告诉你如何做，远比不上自己带着问题去思考，思考之后再来讨论，收获会更多。

什么人适合做HRBP

我列举几类人，大家看看这些人行不行。

不能主动推进工作，碰到问题缺少思考能力，解决问题能力很差;

说话做事不得体，欠妥当，与人沟通总碰壁;

前怕狼后怕虎，畏手畏脚，没有工作想法与思路，业务部门或HR老大让做什么就做什么;

不了解业务，业务部门的人员问题完全没有着手思路;

HR专业能力差，无法自己开发基础工具、梳理流程、问题分析;

不用说，我已经看到大家在摇头了，对照以上，什么人适合做HRBP呢?

1)从能力上来说

逻辑思维要强，这决定了一个人的思考能力，逻辑思维差，思考能力就差，面对问题思考解决办法的能力就弱，稍微复杂点的东西想不明白。

领悟能力要好，要熟悉人力专业，要熟悉业务，要面对那么复杂的工作情形，领悟能力不好没法生存。

推动力要强，不强势，没有决断力，没有影响力，所有工作都无法推进，一切都飘着。业务部门老大不配合，人力部门不配合，怎么搞。

2)从专业上来说

上面所提及的三支柱分工中的HRBP的职责怎么都得七七八八的能掌握并运用吧

3)从人员角色来说

最合适的人选是业务部门里选出来的，因为对方比HR更懂业务，不需要再花时间熟悉，人力资源的专业能力在了解业务的情况下学起来是相对容易的。总比HR去学业务要容易，思维是难在短时间内改变的，业务部门的人就具备。

如果要从HR里面选，那么至少是个具备一定综合能力与影响力的经理级别去做BP才有一定的影响力和推动力，这里不是指随便挂个经理头衔的经理。这个话虽然有些不中听，很多BP听完后会心生不平，但事实确实如此，一个专员过去，业务部门会搭理我们吗?没有影响力没有推动力，做不出成绩就没有信任度。

最后再分享一些观点

1、BP必须和业务部门站队，要做业务部门的人，业务部门才会把你看成是他们的人。和其他部门讨论问题时，应该说“我们部门”，几个部门有冲突、发生资源争夺或其他情况时，要敢于冲上去为自己的(业务)部门争取权益。别一口一个他们业务部门怎么怎么滴，这不明摆着把自己当外人嘛，试想下业务部门听到BP这样称呼自己部门时该做何感想。

2、BP在业务部门的影响力要做到除业务老大之外的排名第二，不然这活就没法干。想想政委在队伍里是什么角色?除了部队长以外，政委说了算。这也是我为什么说HR做BP至少是经理级的人。

3、HRBP的职能得以良好发挥，必须建立在有COE与SSC两者职能健全的基础上，这三者互为支撑，少了任何一个角色，其他二者都会受影响。

4、HRBP是一种职能分配下的代名词，无论是否有BP这个职位，BP所承担的职责始终都在，关键看我们如何去做。没设BP的小企业，人力资源六大模块都集中在部门的几个人身上，中小企业的HR为什么难做，是因为承担太多职责，职能缺失。从上到下，无论是总监、经理还是专员，都可能面临既要做COE的事，又要做BP的事，还要做SSC的事。三头六臂嘛。

5、不管有没有BP，都一定要带着BP的思维去开展工作才能取得好的成效。

6、做个类比，HRCOE的造枪造炮、提供弹药、制定作战方案的，HRBP是扛枪扛炮、冲锋陷阵的，HRSSC是后勤处，光想要BP能冲得猛、打得准，没有弹药，没有后勤，怎么上阵。

备注：我们通常所说的业务部门，HR要熟悉业务，这里的“业务”二字指的不是常规的销售部门，而是指所有在公司运营流程上承担独立职能的各个部门，也是我们HR常说的用人部门。

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