关于HRBP的谬论

HRBP的出现已经很久了，很多大师级的人物也一直认为HRBP是HR转型的关键，认定了HR必须要懂业务，才能更好的服务业务部门，为公司创造更高的价值。今天，我这里就说一下关于HRBP的谬论：HRBP不是HR的出路，反而是业务部门管理通道的拦路虎。

是的，我所说的谬论，就是我认为HRBP不是HR的出路，而是HR的枷锁，也是业务部门的枷锁，是业务部门管理通道上的拦路虎。为什么这么说呢?

不如从HR的起源来说，为什么要有HR?因为公司管理的需要，因为公司管理的本质还是对人的管理，既然是对人的管理，自然要有专门的部门和专业的人员来做这个事情了。于是有了HR，有了HR部门。

HR对人进行管理，公司里，涉及人的管理事项不多，基本还很通用：规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等。但是，这每一项，都是一个大命题，都是一个大工程，中间还夹杂很多需要平衡的东西：如野心、欲望、人性、公平感等等，更何况，做HR的不是机器，也是人，是人，就要面临管理要面临的问题。

所以，你看，哪一个公司如果严格按照对人的管理事项去充分赋予HR部门职权，这个公司的HR部门必定会配置很多HR，HR部门及HR们在公司里都会有很大的话语权，也许到了一定程度就是一人之下万人之上了。反过来，如果一个公司里配置的HR数量有限，话语权也不大，这就说明了这个公司在对人的管理上，并没有太多的关注，更多的是关注业务、关注企业的绩效目标。

但不管是哪一种，就目前的情况来说，老板们都非常赞同甚至都渴望自己的HR们都要懂业务，仿佛公司里的HR们的专业能力以及能给公司创造的价值，让他们很头疼，却又无法裁撤掉一样。HR仿佛成了鸡肋一样的存在。不仅如此，就连很多HR们也认为，自己需要懂业务，否则和业务部门打交道实在太难了。而且，HR们也只有懂得了业务，才能更好的发挥HR的专业效果。无疑，HRBP成了HR实现自身价值的一个很重要的通道。

我也曾这样兴奋的认同过，但随着工作时间越来越久，我发现这是一个谬论：HRBP只不过是对人管理上的一个尝试性探索，虽然取得了成功，但它还是一个探索，而不是一个盖棺定论的论断。

首先，你认为一个HR既要专业精深，又要熟练业务，他需要付出多少精力和时间才能达到?而且HR的领域，一直都有新知识理论出来，业务也随着市场的变化不断在变化。不仅如此，一个HR能实践多少专业理论，还取决于公司给与的机会。在这种情况下，要成为一个有实践实操的HRBP，需要多少时间?HR的专业与业务的熟练，两者真的能很好的全部做到吗?如果可以的话，我只能感慨：HR们是鱼和熊掌都兼得了的伟大存在，已经完全达到了CEO的水平，在HRBP的位置上，实在是大材小用了。

现实的HRBP是怎么样的呢?看着光鲜，不过是总部HR部的一双眼睛、一对手脚罢了。操作的还是专业度不太深入的简易版HR工作，涉及的业务核心更多的是辅助支撑作用，而且不是直接影响。

其次，管理通道只有一条，HRBP在业务部门发挥的HR的作用，明面上是辅助业务部门做好对人的管理，让部门上下更精于业务，创造成绩，实际上，它却直接断掉了业务部门员工在内部的一个晋升机会，因为如果没有HRBP，现在HRBP要做的一些工作，自然会有业务部门的员工提拔到管理岗位去做。

再次，很多老板们一直强调对人的管理，强调人的重要性，竟然将完成这个事情的任务全部放在了HR部门和HR们身上，以至于有的HR负责人在公司里的地位奇高，有的公司一旦在人的管理上出现问题，就都是HR的责任。这是很可笑的一种作为。HR们是人，不是神，HR们自身也需要被管理，而且，公司里除了HR，其他人也都是人，不是机器。我以前说过，每个人都有管理天赋，老板们将对人的管理这项重担全部压在HR身上，明摆的就是忽视其他人的管理责任，纯粹就是为了让HR们体会不是老板却要和老板一样的压力。

业务部门不是做不好对人的管理，而是老板们以及长久的管理意识，让他们根本直接忽视了自己的管理责任，只要做好了业务，其他无需去关注了。难道他们中就没有既熟练业务，又有对人的管理能力的人吗?不是，有，而且还很多。但可笑的是，有一种论调让HR们紧张不已：业务人员接手HR工作很容易，HR熟练业务却很难。这一下子提高了HR的可替代性。但是否有人深入的思考过，为什么业务人员接手HR工作很容易?那是因为现在很多公司的HR工作都还是简单的事务性工作，没有多少HR价值，要是深入的HR专业工作，哪一个做业务的敢说自己能顺利接手，不还是和让HR们去熟练业务一样，要投入更多的精力和时间去学习和实践?

可是，仿佛没有人关注这一点，都在强调HR们的责任，指责HR的价值创造能力低，逼着HR们去变成HRBP，而不是让业务部门自己承担起他的管理责任，让HR们更专注于他们的价值创造。毕竟HR要想发挥出价值，不仅仅是需要机会，更需要时间，就和研究开发人员一样的道理。或许，之所以造成这样的结果，就是因为HR不和公司业绩直接挂钩。研究开发人员虽然创造价值也需要时间，但至少一旦出了成果，能直接和业绩成果挂钩，HR的成果再好，也可能是归功于公司。

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