HRBP业务复盘关键要注意这三个点

当确定了要做复盘的同时需要明确复盘的目的，就是通过复盘希望产出，以最终希望达到的结果为主线出发来开展复盘。复盘包括三个关键节点，复盘前，复盘中和复盘后。

1、复盘前怎么做数据采集:

复盘开始之前需要先进行资料的准备，最主要就是各种数据的采集。

第一部分的数据是项目所有参与人员的自我总结:原则上讲，所有参与项目的各方都应该参与复盘。大家从不同的任务分工中，都有自己独特的一些观察和收获，通过大家都参与，相互的分享，能够还原整个项目，看到项目的全貌，同时能够促进彼此之间的协同性和相互了解，也能便于知识的共享。当然，如果这个项目特别大，参与的人很多，要分层次来进行复盘。比如双十一项目，会先在小组或部门层面上进行复盘，然后再到BU层面，再到全公司层面的复盘。无论是哪种形式的复盘，都需要项目的所有参与者先进行自我总结的准备，汇总起来就能看到全系统的真实情况。

第二部分的数据是项目的结果数据和过程数据:项目结束以后，会有结果数据，比如说项目目标的各项指标完成;项目在进行过程中也会有数据表现，比如阶段性里程碑是否按时完成，完成某个目标所耗费的资源等。这些数据是客观生成的数据，一般情况下是可以直接提取的。

最后一部分的数据是HR收集的数据:项目参与者总结的数据基本都是基于本身的分工角色的，但是有一些跨部门协作的数据，或者外部客户的数据等，尤其是项目成员之间发生的互动关系，是需要HR作为第三方的角度去收集。HR收集的时候要找到关键人物和关键时刻，比如说项目最困难的时候是谁拍的板，当时怎么做出决定的?后来是怎么走出来的?HR收集数据的过程中要注意原汁原味记录，不加入个人判断。

通过多方位的“调研”，能够在复盘前，立体全面真实地将项目信息汇集，对于进行成功的复盘至关重要。

2、复盘过程HR怎么做好现场互动，搭建高质量的对话平台。

首先，需要为复盘营造良好的氛围:复盘需要有让大家感到安全、开放的氛围，大家要开诚布公，愿意学习和改进，这样才能敞开心扉进行深度的对话。在复盘开始的时候，就和大家强调这一点。同时，产生高质量的复盘是需要企业有开放、反思、学习的文化氛围支撑，尤其是老板的表率作用，老板带头进行坦诚的反思，能带动其他人。现场要保证每个参加复盘的人都一视同仁，彼此之间可以畅所欲言。比如在阿里，提出对人员有四个要求，聪明、乐观、皮实、自省，最后一个自省就是要自我反思，所以在阿里做复盘就会有比较好的文化氛围支撑。

其次，做好角色分工。在复盘过程中，有三种角色:引导者、提问者、叙述者。引导者也就是主持人，是引导大家按照程序进行复盘，要求他既了解项目，又不是项目的直接利益方，保持中立，既在复盘中，又能跳出复盘;提问者是在中间进行追问的人，好的提问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，答案就隐藏在问题之中;一般来说，引导者和提问者都是由同一个人来担任，通常情况下，HR既熟悉项目同时又是中立的第三方，是非常适合担任引导者和提问者。叙述者就是项目的成员，他是复盘过程中的主讲者和回答者，也是复盘的最大受益者，因此叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人要做到真实、完整地呈现项目细节，同时超脱出来看待整个项目。

作为引导者和提问者，有三个关键环节需要重点把握。第一个环节是开场，如前面提到，需要营造良好的氛围，在开场时就把复盘的目的、步骤和基本原则和大家沟通清楚，希望大家以开放的心态，愿意暴露自己的不足;专注聆听，放下判断，愿意接受与自己不同的观点，真诚地探询对方的观点和背后的理由。第二个环节是发言互动，有两个工具，大家可以借鉴，他们是可以比较结构化的引导整个流程，一个是GRAI，即回顾项目目标，评估现在的结果，分析背后原因，总结经验及后续的行动计划。另外一个是GDDA:即过程中做的好的地方，遇到哪些困难点，下次可以做的不同，总结行动计划(哪些保持，哪些改进)。

在发言互动的过程中，请大家按照同一个框架进行分享，有助于统一思路和语言，提高效率。第三个环节是过程中的追问，在复盘中，提问是非常重要的，很多信息需要通过提问才会涌现出来。问问题的第一个技巧就是先从做得好的地方开始，如上面提到的GDDA，先询问做的好的是哪些地方?有什么好的经验可以积累下来;第二个技巧，就是不停地追问，比如连着追问五个为什么。第三个技巧是多用疑问句(开放性的，有指向性但又不那么明确)，少用甚至不用反问句(挑战性的)。提的问题可以是针对信息方面的追问，以保证关键信息没有遗漏，以及信息是客观真实;提问的问题也可以是思维层面的，追问探讨信息之间的关系，探寻当事人对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。

在整个过程中，引导者需要注意保持中立，维持整个讨论的氛围，并且保证每个人都参与进来，让整个复盘顺利推进。比如有的人发言一发不可收拾，就需要按照规则控制时间;有的人一言不发或发言很少就需要点名发言。

在复盘过程中，还可能会出现以下三种不利于复盘的情况，作为引导者要特别注意。

(1)找问题，追究责任。因为我们复盘要求全面展现信息，有些目标可能没有达成的，过程中难免有做的不好的地方，有些人会下结论扣帽子，有些管理者会忍不住的开始追究责任，这样的话对复盘的气氛是非常不利的。这时候要引导大家更多关注项目信息的挖掘，而不要随意的下判断，作为级别高的管理者更需要注意以平等的项目成员身份进行讨论。

(2)报喜不报忧。有些人为了证明自己的业绩，或者担心讲了不好的会挨批，所以分享的时候只分享对自己有利的数据，对于失败或没有做好的内容刻意回避。这种情况下可以通过询问“哪些可以做的更好”进行引导，并多询问几个为什么。

(3)快速下结论。这一点尤其要注意，复盘过程中大家都会很重视经验的总结，得出一些结论。但是下结论要谨慎，需要分析是否抓到问题的本质还是只是问题表面因素;是偶然的现象还是必然规律，需要经得起推敲。

3、复盘沉淀文档很重要

通过高质量的复盘得出的产出是很有价值的，除了现场参加人员的收获外，还需要把复盘的过程和结论整理成文档，尽可能详细记录对工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，有些地方要直接记录大家的发言。整理好之后发给所有参加复盘的人员。通过一定的信息脱敏处理后，还可以把文档共享给其他相关的团队，让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和经验，在工作中进行学习和参考，少走弯路。

另外一条很重要的就是复盘形成决议和行动方案，要落实责任到人，并有跟进人，跟踪后面的跟进计划实施。

因此，要做好复盘，需要把握好复盘的三个关键节点，就是复盘前精心准备，收集全面有效的信息;复盘中有效互动，打造高质量的对话平台;复盘后沉淀文档，推进到位。同时，需要咱们在实际的工作中，多复盘，多实践，结合各个公司不同的文化和团队特点，不断优化，找到最适合的复盘操作方法。

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