HRBP怎么做?狩野模型与绩效改进回报!

HRBP为什么重要—人才管理时代到来

差不多十五六年前我们在讲到企业发展的时候，更多的是讨论今年我们在社会上投资多少，今年我们怎样去降低原材料的价格，但是我们开会讨论的时候，讨论到明年的规划，讨论到一个新的投资项目的时候，每位通常会先到HR这边来，你们HR能保证我们需要的人到位，能保证留住我这些人吗?我们每年的员工敬业度或者满意度调查之后，HR能不能帮我提升士气?

现在企业的竞争已经过渡到人才的竞争。我每年做绩效Review的时候，我自己的老板他会问我一个问题，你今年有没有去拜访我们的指标客户，我们的客户对我们的公司有什么要求，最后客户的要求会怎样反应到HR这边来。

HRBP怎么做——跳出专业来思考

具体到HRBP的工作的话，我们有各种各样的模型，我们怎么把组织的绩效与员工的个人目标结合起来。不光是组织的绩效，更重要的是让员工自己实现他的目标，产生他个人的绩效。

全面薪酬我们都非常熟悉，现金、非现金，物质的、精神上的，怎么去激励员工职业生涯发展、人才管理、学习与发展。当我们在设计我们整体薪酬体系的时候，薪资、福利、工作环境、工作与生活的平衡，员工的学习与发展，员工的绩效与认可，不同的咨询公司有不同的模型，不同的企业也有不同的模型，而我们的薪酬体系一定是与绩效相关的，我们的薪酬体系一定是与员工的职业发展相关的，我在这里工作越久我会得到什么、我会看到什么。我们做的具体的工作一定需要跳出我们专业，从整个HR的角度来思考。

HRBP思维——绩效改进回报

我们现在看一个我比较喜欢的工具，一种思维方式，叫做绩效改进回报率，这个通常是研发团队在设计新产品的时候他们的一个概念。举个航空公司的例子，问大家一个问题，大家认为航空公司里面飞行员对公司更重要还是空乘人员对公司更重要?

我们看飞行员，在飞行员上岗之前他要满足最低的法律和岗位要求，还需要有一定的证书，有多少小时的飞行时间，如果我们再对他培训的话，他可以超出法律要求达到更高的标准，但是之后我们发现，再继续投资在飞行员身上的话，他的产生价值这根线几乎是平的。

问大家一个问题，有多少人坐飞机的时候会先去查一下这个飞行员有没有博士学位，或者会到航空公司的网站上查一下这个飞行员会讲多少种语言，我想没有人会这么做，但是我们会发现，对空乘人员做进一步投资之后，即便很低，但是他会给你的回报，是很难想象的，而且你投入越多给你回报越多，那么在未来我们在设计我们HR项目的时候，我们可以考虑的是，不同方案获得的回报率分别是多少。

HRBP工具——狩野模型

我们再看一下狩野模型，这个在我们设计薪酬福利的时候是非常有意思的一个思考方式。这个像我们常用的双因素理论，这个本身是质量管理的概念，如果有企业是做全面质量管理，大家可能会很熟悉。

对客户来说或者是对我们员工来说，有些东西是必须的，即使他不说你也能做到，你不做到的话，员工就会不满意，但是你做到了以后，员工的满意度也不会增加。

我们举一个例子来说，我们回到刚刚的航空公司，如果你没有一定的安全系数的话，乘客是不会来买你的机票，不会坐你这航班，但是呢，你的航班很安全，若干年也没有出过事故，不见得别人会去买你的机票，那么第二个呢，我想有一些东西，它是现形的，你做的越好，员工越满意，你得到的回报也越高。

继续说航空公司，首先是安全，但是我们不会因为安全来做这个决定，但是有一样东西，通常我们都会喜欢，在同等条件下他的机票越便宜，我一定会去买他的机票，同样的夏威夷，同样的服务，我当然希望越便宜越好。

那么类似与这样的部分，我们叫做超出预期的，员工本身并不期望你给他这个东西，但是你给了他，他会很高兴，经过一段时间之后，这个会成为你区别于其他选择的一个关键因素。

当我们再来设计员工薪酬福利体系的时候，这是一个很好的思维模式，哪些是我们必须要做的，比如说法定社保，谈都不用谈，你不交了员工会发飙，你交了，员工没有那么感觉，那么哪些东西是我们做的越多越好，哪些东西我们可以做一个Table，超出员工预期的是给他，很快它会成为我们区别于周边其他企业，吸引员工的一个主要因素，这是一个非常有意思的模型，狩野模型。

HRBP做法——员工细分

下面一个是我们企业目前在做的，也是这两年HR领域非常热门的，叫做员工细分，这个概念来自于市场细分的概念，就是说如果你没有一套方案可以满足所有员工的需求，那么你要做的是对你的员工进行详细的划分，根据他们不同的特质，制定不同的方案。

怎么来做呢，有很多参考的因素。比如说人口分布、男性、女性、年龄、宗教信仰、民族等等。比如说地理分布，我在北京有100员工，我在新疆有100个员工，我在广东有100个员工，那么北京员工他们的需求肯定会与在新疆的员工需求不一样，如果你做一个统一的方案，可能就会遇到问题。

讲到员工细分，其实我再举一个例子，这个可能是大家最熟悉的一个，我们通常会把岗位分成A、B、C三类，我们讲A类是最关键的，最重要的岗位，B类是那些可能从战略角度没那么重要，但其实我们日常运作不可或缺的岗位，而C类可能是不大重要，可能是我们可以外包出去的。

员工也可以分为三类，A类员工是那些绩效好，有潜能的，B类的员工他们可能没有什么特别的潜能可以发展到总监级，但是他们是最重要的，整个公司的运作可能就是靠他们来维持，那么C类我们可能会觉得绩效、潜能都有问题，那么这样一分之后呢，接下来很多工作就会很容易啦，A类岗位的C类员工当然第一个会离开，接下来尽量去淘汰一些C类的员工，针对A类B类岗位，A类B类员工我们就可以制定不同层级的管理方案，不同的绩效考核方案，不同的薪酬福利方案，不同的学习和培训方案。

HRBP发展—策略思考

我们重新定位HRBP的角色，需要了解谁是HRBP，HRBP做些什么，然后需要有不同的思维模式，来跳出现在的工作，来重新考虑我们的工作。接下来是怎么来发展自己。

传统类做法是，拿到数据会说，“员工率今年还不扎实，流动率是20%……”。结合咨询公司的报告，行业的流动率是10%，并且也了解了我们竞争对手的流动率大概是7%。我们把数字提供给管理层，这是传统的做法，很多HR做到这一步就结束了，把这些数字交给老板，接下来就是老板自己的事。

如果再往前面走一步，就会开始策略思考，我们的流动率是20%，但是我们被动流动率是0，而竞争对手的被动流动率是5。因此可以做一个简单的推断，“我们没有让绩效不好的员工离开，而我们的竞争对手正在淘汰5%绩效不好的员工”，“我们流动率20%，我们流失的员工基本上都在关键岗位，那些高绩效的员工，其中5%是最好的销售”。

当提供这两个重要信息反馈给管理层的时候，这已经更进一步帮助他们分析，也进入了策略思考的状态。

再下面一步，HRBP会怎样做呢?我们会更进一步分析，会告诉我们老板，流动率是20%，那我们计算一下如果要找到replacement来代替这些人，每年的成本大概在100万。然后我们又做了研究，会发现新员工的产出比流失的员工要低10%。

很容易理解，因为老员工更熟悉产品，更熟悉我们的流程，会有更多的知识，他们会有更多的产出，新老员工间的差异每年又造成了150万的损失。

到目前为止，所有这些对我们来说都是相当容易计算的，我们很容易在企业内部找到数据，做出来交给管理层。再进一步，账目的流动率当中，好的销售人员占5%，我们做一个跟踪，流失后的三个月以内我们就会流失一个外界客户，因为这个销售把我们的关键客户带走了，而因为流失的关键客户，我们每年就会损失一千万的采购量，整体对我们的业务影响达到千万。我们可以和销售部门、采购部门，缩成一个行业部门来一起计算，做一个深入的分析，然后我们回到HR常做的一个工作。

HRBP发展——保证L永远大于等于C

我们做了深入的分析，我们也给出了解决方案，这个就是HRBP的一个方式。那么HR怎样来发展自己，L≧C。那么L代表什么，C代表什么?

一个基本原则，学习永远大于你周边的变化，大于等于周边变化;等于你周边的变化你不会落伍，大于你周边的变化你会成长更快，这是一个基本的原则，终生学习能保证你终生的成功，所以HRBP的发展其实很简单，就是保证L永远大于等于C。

怎么学呢?我个人的经验，首先是专业知识，接下来是商业知识，以及实践当中的一些经验积累。专业知识怎么去练有很多方法，我刚刚看到只有几位同事举手，我们在大学学的是HR专业。

的确HR专业在中国还不是很普及，所以我更建议世界薪酬协会的GRP、CCP，我没记错的话，薪酬应该有十几个课，每门课都需要上两天，每门课都要考试。我知道的是，这些教材每年都会更新，帮助我们获得最新、最全面的HR知识。

管理做的好，专业学习一定要好!

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