HRBP如何解决部门冲突

学会搭场子

第一个要去搭场子。我们要去建不同的场合，让两个之间有误会或者是说两个之间，可能信息无法做到通畅沟通，我们就让他们在同样的一个桌面和同样的一个场合当中，把他的想法讲出来，而往往就这么一个很简单的动作在非常多的企业是做不到的。

大家可能拉过来很容易的，说咱们一块开个会，但最后就是老板的一言堂，出去以后所有的人还是懵懂的。

另外一个很多人会基于关系，大家出去喝个酒吧，比如说你是技术的老大，你怎么着也得帮我实现一下，我们能看到的显性关系和隐性关系，往往是通过这个来驱动的。

在阿里巴巴是不可以这样的，在阿里要求公开透明，说透明你想起来多么简单啊，但做起来非常难的。

我们要去搭很多这样的场合。比如产品和技术，把他们约在一起，放到这个场里面，他们自己吵去。吵完了以后，HR在这里面去说我们是不是能够把这个结果作为输出。

第二要有输入输出。HRBP在阿里搭一个场子，要有一个输入和输出。你进到这个场里面，HR到底要输入什么?出来以后要问HRBP输出了什么?这样才能保证你做的这个事情其实是有目的的。

比如说，当我发现这个问题的时候，我可能就会先想，我觉得有必要要让产品和技术开一个会，但是开什么不重要。因此，我前期是需要先去跟技术的老大和产品的老大去聊，我说你在你的日常工作当中你觉得哪些地方是有问题的，他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以从中去抽出大家共性的部分。

然后，你告诉他我马上会跟技术老大去谈，我希望你们一起开一个会。我觉得这个会当中你可以把你的顾虑讲出来，或者是你把你的期许讲出来，我们来探讨后面什么能实现什么实现不了。

接着,我就去找技术老大，以同样的方式去了解需求。最终定一个时间把他拉到这个场里面，HR就是把所有的这个环节卡控好，不能叫严格，应该叫游刃有余。在什么地方的时候HR就要撤出来。

第三要呈现问题。有的时候，你不能说一到吵，两边一吵可能你就说停停停啊，不许吵了，这个是老师的角色。

我们更多的是在这个场里面要呈现问题。我们要将真相呈现出来。这个不是要左右真相。当你把真相用各种的方式和你的职权盖住的时候，那你是解决不了问题的。所以，呈现真相就可以了。

当你刚把这个真相呈现出来的时候，你会发现这个场子吵得已经不行了。只要他们俩不动手那都不是问题，当然，基本上不会到那种程度的。在这个里面，你就要去观察他们的情绪以及他们最终是不是很容易跑偏。

容易跑偏的时候HR把他带回来。说你们现在讲的这个话题好像跟今天我们的产出是不一样的，咱们还是回到这个地方，接着上一个话题来去讨论。大家其实就会在这个过程当中会很有节奏和步骤的。

在阿里，很多的领导他们是习惯于这样的场合的，写满整个大白板，整个墙全是，写完了以后他们自己拍照，然后就擦掉，接着再写。最终是会有一个输出。比如说两个小时的会输出，到底有哪些输出实现，哪些实现不了。

解决部门冲突，我觉得HRBP工作做得这个程度就是非常ok了。

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