员工不满意HRBP的原因是什么?

超过3成员工认为HRBP没有帮到他们，5成员工勉强接受HRBP，这是为什么，应该怎么办?

目前HRBP在公司存在以下几个典型问题：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司当初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP协助业务部门管理者做好员工发展、人才培养等基础性人力资源管理工作;二是需要HRBP 在业务部门执行人力资源管理各项政策和制度，或者去监督业务部门的管理者。

这样不清晰的角色定位，导致HRBP具体落地只是换了个头衔，跟传统的HR没有什么区别，没法扮演好业务合作伙伴这一角色。

5年来，HRBP们一直模仿成功企业的模式和管理方式，在尝尽了酸甜苦辣之后，对HRBP模式的先进性有了各种质疑，导致迷失了方向，忘了出发时的初衷。

2.HRBP工作内容偏离，未能真正渗透业务。

业务部门通常是以业绩为导向，管理层对业务经营工作也是高度重视，但对人力资源管理工作的要求做好服务工作即可。

所以，HRBP 来到业务部门之后，往往跟普通的HR 角色没有太大区别，只要求提供基础性服务工作，很难参与到业务经营和战略规划制定过程中。

另外，由于业务部门在人力资源管理方面一直薄弱，积压了很多历史问题， HRBP到任后往往会在需要花费很长的时间解决“历史遗留问题”，在较长的一段时间内没有时间和精力参与到业务工作中。

久而久之，HRBP仅仅是业务部门的行政人员，压根无法充当战略合作伙伴。

3.总部对HRBP支持力度不足、两个支柱缺失。

HRBP的有效运转，需要其他两个支柱进行支持。HRBP倡导者戴维尤里奇认为，良好运作的HR系统应该具备三个支撑体系：COE(人力资源领域老师)，SSC人力资源共享服务中心)，HRBP(人力资源业务合作伙伴)。

三个支柱之间需要互相依存，从公司现有的架构图来看，与之配套的人力资源老师平台缺失，共享服务中心还处于相对薄弱的阶段。

因此，在HRBP 开展工作过程中，公司无法提供足够的支持，从业者往往会有力不从心的感觉，造成从业人员的工作热情消退，业务部门对HRBP也越来越失望。

4、缺乏优秀的从业人员、HR不了解业务，工作没有章法。

HRBP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足等问题。

最显著的问题是，HRBP对公司主营业务不了解，到了业务部门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥，可能还因为对业务熟悉起来太慢,从而很难被业务部门认可。

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