HRBP的四个成长阶段

流程型

如果你大学毕业即从事HRBP工作，那么第1年更多是助理角色，承担的多为流程型、事务型的工作。千万别因为做的事看似不重要就忽略了这个阶段的积累。

建议大家抓住一切机会主动参与人力各模块的工作，把各模块的流程和制度都掌握好。

比如把预算、招聘、绩效、培训、员工关系等模块的流程、系统操作和政策规范都烂熟于心。

这个阶段对HR专业能力的挑战不算很大，更多是考验大家的学习能力。学什么?公司更多是教你流程和制度，HR专业知识学习主要还是靠自己。这方面不要太依赖公司教你，你得自己积极主动的自学。我建议这个阶段的自学，主要是以经典的专业书籍阅读和在线精品系列课程学习为主，夯实专业知识的系统性和深度。不建议只是看一些碎片化的小文章或资深专业人士的片段化分享，这些只是辅助性学习，不应成为主流。

除了加强学习，还得养成良好的职业化习惯，比如学会与上级明确工作目标，做好工作计划，对时间进行有效的管理，提升工作的执行力，并定期进行工作总结。在开始每一项工作或任务前，最好都了解清楚为什么要做这项工作，其价值、意义和目的是什么。带着这些信息开展工作，你更能以终为始、发挥自己的主观能动性。

如果这个阶段你能有幸遇到一个有责任心培养你的上级或老师，你就应该充分利用好这个资源，主动定期汇报工作心得、寻求辅导反馈。TA会是你成长的加速器。

如果你一毕业就进入总部工作，大概率只能接触某个HR模块的工作。只有在HR人数较少的最一线组织才可能接触到综合的工作内容。有得就有失，一线相对艰苦、工作量大是肯定的。大家自行选择。

特别提醒这个阶段最大的陷阱就是无所事事、眼中无活、自怨自艾工作太基础没有施展空间。你只有积极主动、用心尽力的做好交给你的每件事，你才会获得更多的发展机会。

项目型

第2年，基于对各模块工作的流程政策的了解，应侧重某些模块深入的做一些项目。

比如某类岗位的招聘项目、某个培训项目、年度校招项目、年度员工活动项目等等。

这些项目基本都归属于某个人力模块，并且相对比较独立，重要但不存在“牵一发而动全身”的系统性风险，适合经验不算太丰富的HRBP来承担。

这个阶段提升的是项目管理能力和闭环思维。学会如何在有限的资源下，运用相关理论、方法、工具，通过计划、执行、监控、交付、总结复盘等一系列活动，达成项目目标。

尽管这些项目看似相对独立，但你也需要有意识的观察其与模块内相关工作或跨模块的关联和影响。

比如你负责某类岗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要优化、定级定薪政策是否合理、用人能力标准是否能弥补业务能力短板......

比如你负责年度校招，你可以去和负责人才发展的同事了解前几年校招进来的人员目前在发展中存在什么问题，从用人的角度倒推招聘标准......

这能够帮助你提升系统化思维能力，为顺利进入下一阶段奠定良好的基础。

解决方案型

第3~4年，HRBP应能针对组织中存在的显性问题提供相应的人力解决方案。

比如你发现最近新组建的团队完全没有形成战斗力，你就不能指望通过一次新员工入职培训或简单的几次生日会游戏团建就能解决，可能你需要设计一系列的活动来促进团队成员了解彼此的能力、性格、行为风格等，以增加相互的信任和协作，并且帮助团队对目标、策略等形成共识......

比如你发现某个部门的编制已经达到上限了还总是不断叫着要招人，可能你需要做的不是一味满足其招聘需求，而是要对这个部门所需的业务能力和现有人员的能力进行分析，看看是人员的能力结构不完整，还是能力太弱，然后再根据实际情况来决定是通过培训来提升能力，还是重新进行人员配置或通过“腾笼换鸟”来补足结构性能力缺失......

比如你发现最近一段时间骨干员工流失率较高，你就不能武断的说是公司的薪酬没有竞争力，你需要去了解是因为竞争对手高薪挖猎，还是业务进展不顺员工看不到希望，或是上级管理简单粗暴......

比如你发现某个部门每个季度做绩效考核的时候都流于形式，你就不能只是简单的做一些绩效制度宣贯。可能你得访谈一下相关人员，分析是因为制度不合理，还是大家压根不知道相关制度，或是大家意识淡薄，也缺乏制定绩效目标或绩效沟通的能力......

总之，发现了问题、找到了原因，就成功了一半。

这个阶段非常考验HRBP的组织诊断、人际连接和HR专业能力。

你需要懂得利用组织诊断、团队有效性诊断、人才盘点等工具，结合业务目标与现状的差距，对组织、人才、文化等方面进行综合分析与评估，并提出相应的解决方案。

发现了问题，还需要你能集成相关HR专业工具和方法制定解决方案。这对你的HR专业能力是个极大的考验。整个过程都需要得到业务主管的支持和认可，千万别自娱自乐，这对你的人际连接能力也有较大的挑战。

经历了这个过程，你的系统思维能力将会得到相应提升，逐渐摆脱“头痛医头脚痛医脚”的点状或线性思维。

我认为这个阶段是HRBP成长过程中的一个分水岭，只有热爱HR工作、做事特别用心的人才有可能进入这个阶段。如果仅是为了完成工作而工作，你的能力只会在流程型和项目型的初级阶段低水平徘徊。

战略型

第5~8年，HRBP逐渐成为一个BU的战略型业务伙伴，除了能够挖掘业务对人力的核心需求从而提供相应的解决方案，还能前瞻性的、系统的开展组织能力建设。

比如你是否能持续的进行组织变革以适应业务变化;你是否能根据人均/元均效能分析来进行组织和人才结构的优化;你是否能识别BU的核心组织能力并进行有针对性的提升;你是否能对领导团队进行有效性分析并予以改善;你是否能有效的建立关键岗位的继任梯队;你是否能针对关键人才制定有效的中长期激励机制等等。

这个阶段对HRBP的战略思维、业务洞察、资源整合以及对业务主管的专业影响力等有着非常高的要求。

在业务层面，你得了解所在BU的盈利模式和业务价值链逻辑，多关注外部市场环境和客户诉求的变化，掌握阶段性业务目标、策略和重点工作，实时留意业务进展和变化，并根据业务经营状况与组织发展规律形成前瞻性预判，还能精准识别和掌握业务发展的痛点、卡点、风险点和机会点。

在人际层面，你需要与组织中的关键利益相关者建立良好的信任关系，准确的了解对方的核心诉求，并能有效施加你的专业影响力。

你还能整合组织内外部的各种人才、资金、政策等资源，加速组织能力建设。

同时，加强与外部优秀同行的交流、以及对外部优秀实践的对标和洞察也必不可少，这能给你一定的启发，扩宽你的思维。

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