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HRBP的职责可分为四种：
1.战略伙伴
(1)动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化;
(2)培养未来的领导者;
(3)立衡量HR效能的重要指标;
(4)对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构;
(5)理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2.操作经理
是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为
(1)评估并追踪员工的态度;
(2)与员工沟通公司文化;
(3)与员工沟通公司政策和流程;
(4)确保HR的项目和公司文化保持一致;
(5)更新HR项目的进展。
3.紧急事件反应者
主要活动表现为
(1)及时应对各种紧急事件和处理各种投诉;
(2)对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4.员工的仲裁
其主要表现为
(1)管理员工之间和经理之间的矛盾;
(2)应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
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