HRBP(人力资源业务伙伴)的定位和价值

HRBP必须先是业务人员，然后才是人力资源老师。

HRBP必须先要看到自己与其他业务部门人员的共性，才能更好地成为业务的伙伴。很可惜的是，现今HRBP甚至是从事人力资源工作者，都将人力资源老师角色放在了工作的最高位，这必然会导致人力资源脱离业务的后果。很简单，因为屁股决定脑袋，戴了什么帽子就决定了想的是什么。当HRBP以人力资源老师自居时，就会HR的专业语言去与业务沟通，日积月累也就出现了现今HRBP被经常诟病的错误：脱离业务。

之所以说HRBP是业务人，是因为HRBP也是身处于组织当中，是组织中的一个部门，也是员工的一部分，因此，也必然会像业务部门那样面临如利润、流程、成本、效率、客户、绩效、资源等等的挑战，这些挑战是每一个业务人员或管理者都会面临的，也同样会背负相同的压力，这些是HRBP作为人力资源老师的前提，也是HRBP与其他业务人员的共性之处。当然，也必须要看到HRBP与其他业务部门不一样的地主，那就是部门职能的特性。人力资源老师便是HRBP由部门职能所决定的特性的要求，这一角度要求HRBP必须具备人力资源的专业知识，简单点来讲就是要理解组织把握人，能够从组织效能和人作为资本的角度来解读组织的行为和效能以及个体的行为和效能，这也是HRBP与业务共舞当中发挥影响力的重要因素。

HBRP的价值是与业务部门共同解决业务问题，而不是仅仅解决人员相关的问题。

说白点，HRBP是借助自己的人力资源专业去帮助业务解决业务问题。同样很可惜的是，HRBP被自己是人力资源的专业知识坑了，令自己只关注在人员战略或人员相关的问题上，不知不觉为自己画了个圈圈，并在圈里活得非常开心，久而久之，便会越来越局限在人力这个坑里出不来。举个极端例子来说，当业务部门找上HRBP来要解决业务问题，HRBP只从人的角度出发提供解决方案，如人员培训、薪酬激励等等，这也是能帮助业务解决问题，但是这解决的很多是短期的变好，因为这不是从整体去看待业务问题，结果也只会是隔靴搔痒，不能从根本上解决业务问题。

如果HRBP要发挥出生自己作为业务伙伴的价值，就必须从整个组织运营业务操作的角度，全面地看待和分析业务出现的问题。只有HRBP跳出了HR这角度去来审视问题，不仅局限出人力方面，还从流程、产品、合作伙伴、关键资源等等方面，与业务部门共同梳理问题核心，协助业务部门看清问题本质，再共同制定解决方案。这样才能真正地起到业务伙伴的作用，也才能真正帮助组织提升组织效能和绩效。

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