HRBP工作切入点是什么?

HRBP从哪切入工作?是从组织目标，管理者期待，还是员工需求?换个角度，我们觉得，HRBP的抓手是组织的各种矛盾。

一、从HR常见矛盾开始

什么是矛盾?形象的说法，就像拔河一样，这个事不可分割，有着对立统一的关系，在一定条件下，还可以相互转化。 从HRBP来看，从角色定位，到工作职责，有着无数的矛盾与冲突，如果不解开，简直是寸步难行，我们看一看HRBP几组常见的矛盾：

1、服务与管理的定位矛盾

在角色定位，HRBP最典型矛盾之一，HRBP到底是一个管理者，还是一个服务者? 现在主流说法是：“HRBP要主动贴近业务、服务业务，帮助业务创造价值”，因此，HRBP应当是一个“服务者”。 但是，依然有更多的声音在说：“HRBP是为组织负责的，不是为单个业务服务的，它还肩负着组织某些使命，它要对业务违背组织目标的行为say no的!”所以，HRBP不是服务者。 显然，比较聪明的说法，“HRBP既是服务者，也是管理者，要基于不同的组织目标”;或者“和稀泥”的说，“不管HRBP是服务者还是管理者，关键是看他们能否创造价值。”

2、HR与非HR的边界矛盾

在业务团队，HRBP经常会遇到一些比较纠结的问题，比如员工不满与上司的管理，老员工与新员工之间互撕，产品定位不清楚，业务策略有明显失误……等问题，HRBP要不要出手? 如果是业务找HRBP要人招人、调薪、出培训方案、讨论员工绩效，你毫无犹豫义不容辞就跟进，果断的找人去解决问题，因为你非常清楚这些是“HR”的事。 但是，上述出现那些问题，你能确定这些事情的边界吗?这到底是“HR”事，还是“业务(非HR)”的事?如果HRBP要去干预，请问，应该干预到什么程度? 事实上，解决“HR与非HR的边界”问题，既取决业务的需求与期待，也取决你的职责和你的能力。

3、专业与有效的现实矛盾

尤其是传统HR转身为业务团队的HRBP，突然间，你会发现，你要学会独立的处理大量原来没有处理过的问题，而处理方法无从借鉴，基本是“摸着石头过河”。

在这个战战兢兢的过程中，HRBP难免心里犯嘀咕：“这样处理会不会不规范、不专业”? 当然，员工和业务leader没准是这么安慰你的“没事的，只要解决问题就行，管他是黑猫还是白猫呢”。 如果你解决问题过度的讲究“灵活性”“本地化”“有效性”，长期来看，必然伤害制度的规范性与组织的权威。反之，如果凡事都要求“科学性”“专业性”“统一性”，可能你就被束手束脚甚至毫无作为。 这组矛盾像“仰望星空，脚踏实地”一样，既要胸怀“远方的梦想”，又要处理好“眼下的苟且”。

4、原因与结果的逻辑矛盾 前段时间比较火的《哪吒之魔童降世》，电影结束了，我们几个同事聚在一起聊“申公豹”的性格问题。

我们讨论的焦点是，到底是申公豹遭受“职场歧视”(出身妖族，不被师门信任)从而造成了性格出了问题(心眼小，把徒弟当工具)问题，还是申公豹本身有性格上的问题从而造成不被师门信任的问题?

那个是因，那个是果，是性格决定命运，还是人设决定性格?我们一直没有讨论出答案。 在企业也经常有这样的矛盾，比如你去组织诊断，分析“员工缺乏驱动力与组织氛围不给力”问题，到底是因为“组织氛围不给力”导致“员工缺乏驱动力”，还是因为“员工缺乏驱动力”而导致“组织氛围不给力”? 到底谁是因，谁是果，或者是其他因造成的这两个果，真不好说。 说了HR容易看到的几组简单矛盾，接下来我们说说HR不太容易看到，但依然有感知的管理矛盾。

二、华为内部的十大矛盾

较早的时候，我们去读任正非的电邮讲话，发现有很多困惑的地方。

比如，任正非一会强调“个人英雄主义”：“遍地英雄下夕烟” “有人的地方就要有英雄”;一会强调“团结合作是成功的唯一之路”，“用生命的微光点燃团队的士气”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。 请问，华为到底以“英雄”为中心，还是以“团队”中心?是不是也有一种矛盾的感觉? 后来，当我们对管理有更深的理解之后，特别读到华为《开放、妥协与灰度》，我们才渐渐明白，企业是一个天然的矛盾体，像华为，既要客户为中心，也要以奋斗者为本;既要追求短期利润，又要有长期的社会价值。 “开放”很容易理解，因为华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，关键在于怎么理解“妥协”与“灰度”。

什么是妥协? 华为认为，妥协并不意味着放弃原则，一味地让步，明智的妥协是一种适当的交换，为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。 “妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法。”

什么是灰度? 华为认为，一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，它并不是非白即黑，非此即彼的。灰度是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。 再进一步的说，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 除了“开放、妥协与灰度”这种抽象的矛盾体，华为在20多年前，他们在讨论《华为基本法》的时候就总结过华为的十大矛盾，大家体会一下： 一尊重个性与集体奋斗;二开放合作与独立自主;三顾客、员工(含股东)与合作者关系;四精神文明与物质文明;五公平与效率;六民主与独裁;七统一性与多样性;八程序化与灵活性;九速度与效益;十继承与发展。

三、尤里奇谈到的HR六组矛盾

很多人一直不理解为什么HRBP需要那么多角色，原因就是因为组织中有很多矛盾和冲突，需要有人去解决，恰好HRBP是这个角色的最佳人选。

尤里奇谈在《高绩效的HR》书中提出，HR必须学会掌控六组关系(外部与内部，业务与员工，组织与个人，整体与局部，未来与过去，战略性与行政性)，这是高绩效HR的工作新标准。

关于这六组关系的处理，尤里奇认为，HR“不是简单的二者取其一，而是两个目标都要实现”。正是基于HR六组关系，需要HR在新时代扮演六个新的角色。

1、业务与员工的冲突——需要HR做“可信任的活动家”

进入HRBP时代，或企业开始开始提 “战略性HR”，HR通常被要求HR更懂业务，需要具有“经营思维”，精通业务部门所使用的业务语言。 这时候，矛盾就出来了，这个阶段的HR管理，应该是“员工为中心”，还是以“业务中心”?HR要在“员工”与“业务”之间的精力投入保持平衡并不容易，走向任何一个极端都会产生问题。 过度重视“员工”，会将盈利导向的企业变成满意度导向的社会机构，有可能丧失满足市场需求的能力;而过度重视“业务”，则会过度重视结果，而忽视了是什么驱动了结果的达成。 尤里奇的建议是，解决这一对矛盾的办法，HR要成为“可信任的活动家”，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。

2、组织与个人的冲突——需要HR做“组织能力的构建者”

最近这些年，HR出现不少新趋势新热点，比起传统的“人力资源”，有人更强调“组织能力”，或者更强调“人才(才能)发展”。 尤里奇说，个人能力对企业成功具有重大影响，同时，员工的团队工作方式、组织文化对企业的成功有着同样重要的影响作用，最典型的例子是，拥有超级巨星的队伍干不过那种只有二流运动员但团队合作超强的队伍，这是“组织能力”。 如何处理这一对“组织与个人”矛盾呢，尤里奇说，HR人员要评估并优化组织中的人员流动情况，同时通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。组织文化是由员工塑造、同时又会反作用于员工的。 从新角色来看，尤里奇建议是，HR要成为高效的“组织能力的构建者”，找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点， 多说一句，尤里奇这里提到的“组织能力”，关键点是掌控好精英人才与团队合作、个体能力与组织能力、员工素质与组织文化等之间的平衡关系。

3、未来和过去的冲突——需要HR做“成功变革的助推者”

这一组矛盾可能最容易理解的，谈“未来”意味着要“拥抱变化”;谈“过去”换一个说法，就是“不忘初心”。 尤里奇说，过去的经验当然有价值，但也会有其局限性。如果HR人员习惯于依赖过去的经验进行决策，他们就难以学习新知识、适应新变化。同时，如果HR完全拒绝过往的经验、只信当前，对于一家正在面临未知未来挑战的企业，时间恐怕不会允许它缓慢地学习、准备。 如何处理好“过去和未来”关系，尤里奇建议是，一是从过去总结原则和方法，并且能够根据所预判的未来情境对这些原则方法进行调整;二是企业对未来要有明确的期望目标，要从这一期望入手，思考当下如何策划可有助实现期望。 要处理好这一组关系，尤里奇的锦囊就是——HR要成为一流的“成功变革的助推者”，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其进行管理干预。

4、外部和内部的冲突——需要HR做“战略定位的核心参与者”

HRBP在做“业务洞察”的时候，不少同学会提问：什么情况下，HR要主动去了解行业?什么情况下，HR专注了解企业内部业务?这就是“外部和内部”矛盾的典型表现。 所谓外部，也就是HR要往外看，了解外部的市场变化，看竞争对手，将企业外部动向和利益相关者的期望，转变为内部的HR政策制度与具体行动。 所谓内部，也就是要HR向内看，聚焦现有的企业战略，将组织目标往下分解成为可执行的动作，更强调终端的“执行力”和“拿结果”。 面对企业发展状况，实际上，要求HR不仅要了解外部市场，也要搞清楚内部运营，这样你才有可能知道如何施展自己身手。 想要驾驭这一组矛盾，尤里奇的建议， HR要成为“战略定位的核心参与者”——不仅对内了解业务经营核心逻辑，更要去找到“定位业务成功的关键之处”并能够塑造“所需能力”。

5、整体和局部的冲突——需要HR做“HR创新与整合者”

对于HR来说，所谓整体，可以简单理解为HR全模块，而局部就是HR单一模块，很少有HR上手就能做全模块的，这个矛盾是非常突出，不纯粹是HR能力问题，也是企业发展阶段决定的。 尤里奇强调说，HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动(如培训、沟通、人员配置、薪酬计划等)。对于业务需求来说，HR工作是一个整体，是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。 而且，尤里奇也提醒HR，不要被HR领域各种“灵丹妙药”、各种“时尚概念“、”各种“大事件”所忽悠，在学习某些组织的人力资源创新、最佳实践时，不要忽视“标杆项目”背后的相关环境与背景因素。 如何协调这一对关系，尤里奇的方法是，HR要成为“HR创新与整合者”，将不同的独立活动拧合成紧密相关联的整体方案。

6、战略性和事务性的冲突——需要HR做“信息技术的支持者”

这对矛盾是HRBP们感知最为深刻，几乎所有HRBP都想成为“战略性”的HR，但“事务性”HR工作根本甩不出去，而且也不知道怎么甩。 当我们问一个HR部门之外的员工“HR部门对你来说有什么意义?”，我们得到的回答通常是以行政事务为主的，的确，这些事务性工作必须准确、及时地完成，任何时候都不允许出现差错。 面对这个困境应该怎么办?尤里奇的建议是，此类程序性的HR事务要尽可能通过计算机等技术去完成，既省时又高效，或通过共享平台内部分包、或者外包给外部供应商去处理，办法总比问题多。 HR要实现自身价值，需要更强的适应未来商业情境的能力，就必须更加具有战略性。

总之，要处理好这一组矛盾，尤里奇建议，HR要成为“信息技术的支持者”。

四、柯林斯的11组管理矛盾

谈完HR体系的冲突与矛盾，我们升一个维度，看看企业管理的矛盾体，管理学家吉姆·柯林斯有话要说。 他在著名畅销书《基业常青》书中，有一章讲到专门提到企业管理“11对矛盾体”，你也可以理解从11个不同的角度看管理。

(1)从利润角度——既要利润之外的目的，又要务实地追求利润。

(2)从意识形态角度——既要相对固定的核心意识形态，又要积极主动地寻求变化。

(3)从战术角度——既要围绕核心业务的保守主义，又要大胆、果断、冒险行动。

(4)从方向角度——既要清楚的愿景和方向感，又要机会主义的摸索与试验。

(5)从目标角度——既要高大上的目标，又要渐进式的演变和进步。

(6)从人才角度——既要选择坚持核心意识形态的经理人，又要选择能带来变化的经理人。

(7)从决策角度——既要意识形态控制，又要基层运作充分自主。

(8)从文化角度——既要非常严厉的文化(几乎像教派)，又要变革、行动与适应的能力

(9)从投资角度——既要为长期投资，又要必须有短期业绩。

(10)从运营角度——既要强调高瞻远瞩，面对未来，又要强调优异的日常运营。

(11)从组织设计角度——既要组织按核心意识形态来安排，又要组织根据环境来调整。

需要注意的，面对这一系列矛盾，柯林斯并不是建议企业家采取“中庸之道”，彼此各半。 柯林斯认为，“高瞻远瞩的公司”不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现;他们不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润;他们不是在严守核心价值观与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。

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