HRBP可以这样玩freestyle

“freestyle(即兴说唱)”这种即兴不是一时的灵光闪现，指哪打哪也是需要一定的技术的，即兴的自由源自于训练时的自律。即兴没有计划，似乎是在无形中发生的，但是即兴也遵循规律。

那么HRBP

为什么说HRBP也有自己freestyle?

1、HRBP时刻保持在一种free的状态

传统HR在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易下手去做的是优化做事的方式方法。而HRBP在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，需要策略性去调整HR举措去满足动态的需求。

传统HR习惯模块分工，习惯内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界，像草食动物一样。而HRBP需要目标导向，面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物一样。

而且，不同的业务团队在不同的成长阶段，遇到问题是不一样的，有的团队迫切需要解决人员招募问题，而有的团队需要解决培养人和留住人问题，有的是需要解决人员活力和绩效持续性的问题，不同的问题解决套路是不一样的，BP工作方式不可能一成不变。

简言之，HRBP的岗位职责和工作内容是因业务而变、因需求而变的，HRBP必须保持一种free的状态。

2、HRBP要保持自己的style

1)专业style

深耕专业知识，对人力资源、心理学、人性的理解，把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融，将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来，把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并将其转化为企业创造价值的能力，同时，掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。

2)行业style

培养行业感觉也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。

3)个人style

保持个人影响力，比如个人视野，大局观，沟通技能等，能够胜任多重压力并带领团队走向成功，具有很强的成就动机，追求完美，注重细节，具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望，敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。

除了这些对个人的要求，还应该重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目，能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来，有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化，有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

HRBP怎么玩转自己的freestyle?

1、场景决定freestyle的方式

这里的场景指的是团队和组织的环境。组织构架的差异决定了HRBP分布的方式，比如联想和阿里不同的组织架构下，HRBP的玩法也不同。

2014年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团(包括Lenovo品牌和Think品牌)、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)，企业级业务集团(包括服务器和存储器)，云服务业务集团(包括安卓和Windows 软件契机)。

联想HRBP (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购IBM的PC业务后，进行人力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建立、发展和完善的。

联想的HRBP不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的，其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应，推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升，丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。

对于较高层级的组织，HRBP配置围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

联想HRBP通常扮演如下几个角色：

1、负责满足业务需要的部门、区域、业务单元的战略合作伙伴

2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案

5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

与联想组织构架不一样的阿里，HRBP又有不同的玩法。

阿里的政委模式是把传统HR部门拆了，把他们派驻到业务线，更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。

阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：

1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档;上一层是“大政委“，与大区经理搭档。

2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。

不同的背景、行业、企业都有不同的玩转方式，没有一个标准的答案，也没必要邯郸学步，适合的才是最好的!

2、能力决定freestyle的玩法

这里的能力指的是定位和擅长点的不同而造就的能力的差异。

现在HRBP的来源越来越多元化了，各家公司对于HRBP团队的构成有明显的不同，有的公司的HRBP要求HR工作年限不少于10年，有的公司HRBP团队超过50%的人员来自于一线的业务单位，有的公司HRBP则更多来自于应届毕业的学生。

如果你是业务出身的HRBP，那么对于业务的熟悉是毋庸置疑的，传统HR出身的HRBP因为过去在六大板块上的工作经验，对于HRBP要求的通人性的能力是擅长的。

HRBP的主要任务就是辅导团队、帮助团队拿到业绩。不管你怎么定位自己，哪方面的能力比较强，都能形成自己的玩法。

一名传统HR要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你才明白业务部门需要什么样的人。

只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。

只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。

没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。

所以，如果你要成为BP，有两个关键角色。

一是要成为翻译官。

你既能把业务问题翻译成HR问题去专业解决，也能把HR内容通俗易懂的传导给业务人员，这就是大家常说的作为业务部门和HR之间的桥梁。

翻译官的专业职责在于，负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来，并主动去寻求解决之道。

二是要成为实践者。

也就是在实际工作中，HRBP的出发点是业务，而非HR。

工作思路也要是从what-how-why到why-how-what ，从你提供什么HR服务到业务部门需要什么HR服务。

一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。

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