厉害的HRBP，都是战略型HRBP

HRBP常用工具箱

一个导向

业务导向，HRBP要到业务中去，为业务解决问题是最重要的。问题从哪儿来，从需求中来，所以首先我们要分析、识别业务的需求，实际工作中业务会提出很多要求，这些要求是不是业务需求呢?不全是，业务要求不等于业务需求，HRBP要深入分析达成业务目标的实际需求有哪些，并给出相应的HR解决方案。

两类知识

HRBP要深入业务解决问题，势必要具备业务知识，包括业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。同时HRBP也是HR，人力资源管理的专业知识是基础，过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现价值的核心。HRBP是具备人力资源管理和业务知识的复合型人才。

三把斧

1、感知

HRBP要感知什么?组织冷暖、员工状态和业务需求。团队氛围对最终业绩绩效的创造有很大的影响，HRBP要感知团队氛围、解决团队中的的问题，善于与员工交流，提升员工满意度，进而实现高绩效。

2、诊断

业务人员对业务的判断是否正确，业务进程中是否要做人员配置，团队活力如何等问题，HRBP都要做出判断以帮助业务人员。

3、推动

当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，更好地推动组织变革的进程。

四种思维

1、贯通思维

基于业务痛点和HRBP的角色定位，主动拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。

2、杠杆思维

以成本最小、效益最佳、业务最健康的方式完成事业部的任务，寻找支点，发现事业部痛点、协助完成业绩。

3、前瞻思维

根据已知条件对客观发展趋势做出确定性判断，在组织变革期，HRBP的前瞻性思维显得格外重要。

4、服务思维

把业务部门当做自己的客户，努力为其提供优质的服务，注重客户的体验。

五个模型

一、BLM模型(战略规划)

BLM模型(战略规划)

BLM模型，这套方法论是IBM在2003年和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。BLM模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展在内部是由企业的领导力来驱动。中间有两部分，战略和执行，好的战略也离不开强的执行，没有执行再好的战略也是空谈。企业战略的制订和执行包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织。

企业战略制定：

1、战略意图

公司的方向和希望实现的具体的战略目标，好的战略规划，始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

2、市场洞察

指对影响业绩的关键外部因素有清楚的了解，不仅要了解现状，还要试图预见未来的发展，知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险。

3.创新焦点

运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，好的创新体系是企业与市场同步的探索和实验。

4.业务设计

包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。战略思考归结到业务设计中，判断如何利用企业现有的资源创造可持续的战略控制点，好的业务设计要回答两个基本问题：第一，新的业务设计是否建立在现有能力基础之上?第二，能否获得需要的新能力?

企业战略执行：

1、关键任务

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，统领执行的细节。

2、正式组织

建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。

3、人才

重要岗位的人员需要具备相应的技能，才能产生出色的业绩。

4、氛围与文化

在知识密集型时代，大多数成功转型的企业，最终都形成了开放、授权、共享的氛围与文化。BLM模型系统整合了战略制定和战略执行，战略制定后要由组织、人才和文化支撑战略的执行落地。BLM模型确保了人力资源与业务战略紧密关联，HRBP在战略执行环节是主力，应当主动和业务需求对接，思考如何将业务战略落地实施。

二、六盒模型(组织诊断)

六盒模型(组织诊断)

六盒模型是由韦斯伯德(Weisbord)于1976年基于OD经验总结提炼而成的组织诊断工具，他提出了从使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导力六个方面审视业务过程，可以帮助组织盘点现状、展望未来，搭建起连接现实与未来的桥梁。实际应用中有一句口诀：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”

三、狩猎模型

狩猎模型由日本学者狩野纪昭提出的，研究的是用户需求和用户满意度，通过对用户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。

狩猎模型

因为HRBP一方面要分析、识别业务部门的需求，另一方面还要向业务提供解决方案，帮助实现业务战略落地，所以狩猎模型对HRBP有指导意义。

四、HCD模型

HCD模型解决的是如何把一个想法变成具体行动。模最顶层是愿景，最下端是行动。

HCD模型

在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面-企业层面、部门层面和个人层面。企业、部门、个人组成三个横向层面，战略、组织、文化形成三条纵向直线。如果一家公司能够从自身愿景出发，把一切问题按照“三横三纵”有序组织起来，就可以产生有效的行动。

五、GAPS模型

GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，以此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配。

GAPS模型

HRBP虽然手握多种武器，但是一方面要深谙各种武器的用法和背景，另一方面还要审时度势，在关键时候出手一击即中，方可解救业务之困。

这背后是对战略的思考、对业务的洞察、影响高层的能力、自身的领导力和变革管理的能力，没有多年的摸爬滚打是不可能拥有的。

知易行难，任重道远。

总结

1、业务要求不等于业务需求。

2、HRBP虽然手握多种武器，但是一方面要深谙各种武器的用法和背景，另一方面还要审时度势，在关键时候出手一击即中，方可解救业务之困。

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