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HRBP三问:
如何快速了解公司业务?如何拉近与业务的距离?知名公司都在用哪些管理工具?
高段位的HRBP到底是什么样的呢?
研究了100多家企业的HRBP实践案例,整理出最值得学习的9家。看看他们,是如何练就到高段位的:
HRBP如何才能快速了解公司业务?
HRBP最大的挑战就是不懂客户需求、不懂业务部门在想什么、不懂老板在想什么。而想要解决这些问题,就绝对不能闭门造车,要去主动贴近业务。
那么如何才能快速了解业务、抓住组织发展痛点呢?小编梳理出知名公司常用的3种经验:
腾讯:
各种看+各种聊
提倡“产品思维”的腾讯,在了解公司业务这方面,也讲究逻辑。HRBP建立了充分和立体的四个维度:内、外、看、聊。
内:”攘外必先安内”,首先要深入企业内部。
外:”横看成岭侧成峰”,从outside-in角度反观。
看:”看花应不如看叶”,主要有“三看”。
聊:“擒贼先擒王”,从老板开始聊!
总得来说,先从组织内外部观察,然后开始沟通。
1、各种看:
① 看公司离职率
看看这一年到三年公司跑了多少人,然后去分析离职原因。看看到底是员工觉得钱发少了,还是他们对公司的业务、产品没有信心?就是从人力资源出口往回找问题。
② 看财报和业务报表
▶ 先通过财报看现金流,看在经济形势不好的情况下还能支撑多久。如果要去招人,就能预估出是否能支撑人力成本。
▶ 再去关注公司的利润变化情况。哪些业务利润正在增长、哪些已经停滞的、哪些可能接下来要砍掉的...... 这意味着HR接下来要做匹配的人力措施,比如裁员或增员。
③ 看SOP和各种制度
要看员工目前是活在哪一种框架下面。同时SOP、制度,也充分体现了老板的价值观和组织文化,更不能忽视那些不成文的制度。
2、各种聊:
① 先找老板聊,主要关注三个方向:
▶ 战略方向:公司做什么生意的?
▶ 运营方向:公司怎样才能发财?
▶ 管理方向:给大家怎么分钱?
② 找业务聊,有两拨人很重要:
▶ 卖东西的:也就是销售、营销部门,所有公司都指望他们拿单子。
▶ 做东西的:也就是研发、技术部门,没有技术做底子难以建立竞争优势。
③ 找财务和法务聊,这关乎企业的两个底线:
1、业务运营底线:财务得有持续现金流,远离持续亏钱没有现金流和利润的企业。2、企业管理底线:公司治理走正轨,远离贪污腐化勾心斗角严重的企业。
④ 跟老黄牛员工聊:
为什么要去访谈这些人呢?因为这些员工往往挣钱少怨气多,且身上负载着公司企业和文化潜规则的解释权。
公司总会有一些正规组织和非正规组织,大部分的非正规组织都是建立在这些基层人员当中的,爱拉帮结派的都是做了很久但没有什么发展的老员工。
阿里、京东、雀巢:
参与业务会议
这也是很多公司HRBP了解业务的重要方式。
1、在阿里,参与业务会议是硬性要求!
阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑的。HR要参与到全部业务会议里面,这个在阿里是硬性要求。但多数企业是不能接受的,就算老板接受,业务的leader也不一定能接受。
2、在京东,这是不成文的规定。
京东HR参加业务会议的权限很早就被界定了,所有重大业务的会议都需要有HRBP参加,这已经是京东管理者的习惯。一开始,是HRBP去争取了这样的机会;之后HR参加会议给业务部门提出了相应的建议,所以很多人会觉得有HR在会上才比较踏实。
3、雀巢:更关注在会议中提出质疑
用雀巢HR的话说:HRBP参加业务会议是很容易的,但仅仅参加还远远不够。
因为参加会议只是一种获取信息的手段,雀巢HRBP更关注在会议中提出质疑;或者积极参与讨论,提出自己的想法和相关建议;又或者业务提出变化,HRBP 是否能马上反应到“人”的角度,提出帮助落实战略的想法。
IBM、英特尔、华为:
轮岗
1、IBM:业务部门间的轮岗,打造出学习能力超强的HRBP
在IBM,无论什么级别的HRBP都需要具有很强的学习能力,因为IBM企业本身的特性就是不断改变,这就导致:HRBP需要不断地学习,以适应变化。
而在不同业务单元间的轮岗,恰恰促使HRBP加强了持续学习能力。
轮岗还能加强HRBP的业务全局观。当HRBP对不同业务部门都进行学习了解后,其对企业整体的业务环境将更有画面 ,能站在更宏观的角度系统思考业务问题。
2、英特尔:不同模块间的轮岗,培养人力资源整合能力
在说轮岗之前,需要先介绍下英特尔的HRBP层级。
在中国,英特尔的HRBP分为三个层级:
▶ 中国区的HRD
▶ 各业务部门(研发部门、生产部门、销售部门)的HR Manager
▶ 业务部门内各团队(例如,研发部门内有不同研发团队)的HRBP。
HRBP直接向HRM 汇报,HR Manager向中国区的HRD汇报。
初始阶段的HRBP,主要是在岗历练,锻炼与业务建立关系的能力。
下一阶段,当业务部门需要整体解决方案时,英特尔发现:业务知识的获取是较为容易的,反而让之前负责专项工作的HRBP转型做整体解决方案需要一个过程,所以人力资源整合的能力更加重要。
因此,英特尔会让HRBP在COE有6至12个月的轮岗,进而在COE建立自己的关系网,并学会COE的专业语言。也会让COE到BP这边来轮岗,进而双方会有共同的语言,更有利于沟通。
HRBP如何快速
拉近与业务的距离?
在HRBP了解了业务之后,并不是就能顺利开展工作了。如果得不到业务部门的支持和信赖,再好的解决方式或措施也会是无用功。
有了专业的“硬功夫”,还不能缺少“软功夫”:
拜耳:
信任公式 T=C+R+I/S
拜耳HRBP是如何跟业务部门建立合作伙伴关系,达成真正信任的状态呢?
建立信任关系依靠一个公式:T=C+R+I/S。T代表信任,信任是由以下因素构成的:
1、C:可信度,指的是能力值不值得别人信
比如作为HRBP,关于人力资源各模块的知识,包括要涉及的业务项目,有没有充分的资质、技能和经验,能够帮到业务部门。如果有这个能力,在建立信任的初期是非常有帮助的。
2、R:可靠度,指是不是能够言行一致
在过往与业务部门打交道的过程中,是不是坦诚?说到的是不是能够做到,如果人靠谱,又有足够的知识、经验和技能,这都是建立信任的加分项。
3、I:是分享度,就是愿不愿意把过去的感受、情绪,还有个人长处、短处去跟业务部门进行分享,也指亲密度够不够。
比如,拜耳HR在做信任培训时,会做了一个特别简单的练习:
所有在场的人,每个人都说五条自己可以公开的个人信息,同时说五条别人都不知道的信息。
这个分享度,要跟你想建立信任的人为正相关。
4、S:是自我导向,也指自私程度
如果一个HRBP是 自我导向、自我利益为上的人,在信任度上肯定是要被业务部门打负分的。
阿里:
裸心会
阿里有一句老话:因为信任,所以简单。可是怎么让一同共事的员工、管理层、HR之间,心无芥蒂得完全信任对方?这好像是大家都会遇到,但又束手无策的问题。
于是阿里创新了一个管理机制——裸心会。
它是团队建立信任非常重要的一个方式,阿里提倡“赤裸相见”,就是大家敞开心扉聊天谈事,讲讲自己是如何成长起来的。只有你了解了对方的故事,你才能真正认识他。
据说,裸心会的理论来源于乔哈里窗。这是一种关于沟通的技巧和理论,由美国学者乔瑟夫和哈里在20世纪50年代提出来。他们将人际交往划分为四个区域:
▶ 开放区:“自己知道”
▶ 盲目区:“自己不知”
▶ 隐藏区:“他人知道”
▶ 未知区:“他人不知”
乔哈里窗理论认为,真正有效的沟通,只能在开放区进行。在这一区域内,双方了解彼此,沟通的信息可以共享,沟通的效果才能令人满意。
裸心会是以真诚为核心,消除信息不对称。千万别弄成催泪会、更不能是批斗会,而是开放坦诚沟通,是相互检视的真心话大冒险,更是彼此内心最深处的碰撞。
最终,都是为了达成高效有利的职场沟通局面。
HRBP如何科学地
为业务赋能?
答案是两个字:工具!知名公司HRBP都在用哪些管理工具呢?
华为:
望远镜和显微镜
华为轮值CEO胡厚崑曾说:“做HRBP要‘眼高手低’。”
指的是:做HRBP,不能仅仅限于“被问题驱动”的这种工作模式。
要去看未来,通过看未来,来解决眼前的问题,这样眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是为了解决眼前的问题,也要有机制,以防止问题再发生。
华为HRBP的工作,需要有两个工具去达到“眼高手低”:
一个是“望远镜”,一个是“显微镜”。
▶ “望远镜”:在IPD流程中,SP(strategy plan)是3-5年规划。
从HRBP的角度看,它就是业务上的望远镜,;能够指导HRBP如何同业务同步、看到未来将会发生的事情,把业务的变化解读到HR变化中。
▶ “显微镜”:在IPD流程中,BP(Annual business plan)是下一年的规划。
显微镜就是年度BP,从5年看到1年,在这1年里面HRBP要完成哪些工作。
在这两个工具支撑下,HRBP再来做问题驱动的工作,效果会好更多。
阿里:
六个盒子
六个盒子诊断工具是阿里组织发展团队引入的,从阿里云逐步推广到全集团。用上工具之后,HRBP的工作有了很大的改变。
大多数HRBP在接手新团队之后,都是“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”
业务怎么样?
评估一下盒子 一二三(目标、组织、流程);
团队怎么样?
评估一下盒子 四五六(激励、帮助、管理)。
通过这种简单、系统的工具,HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言。业务发展不顺、状态低迷的时候,HRBP可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织,开展工作。
以上,是对于知名企业HRBP技巧的盘点。在专研技巧的同时,也别忘了精进HR专业。专业乃立身之本,如果只有技巧没有专业,HR业务伙伴就只能是业务伙计。
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