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案例公司简介
ZD电器有限公司(以下简称“Z公司”)是一家地处珠三角地区，具有35年发展历史，集洗衣机、冰箱、微波炉、空调、制冷产品等白色家电产品研发、制造、销售为一体的大型现代化综合性制造企业。
公司拥有员工3000人，专业管理人员900人(其中大专以上学历占75%以上)。生产基地遍布国内广东、四川和河南。全国设有32家销售分公司，国内零售网点已超3000个，海外销售网络覆盖欧美、南美、亚太、中东和非洲等海外市场。
Z公司的人力资源演变图
Z公司坚持“人才是第一资源”理念，人力资源管理职能变革也在探索中前行，近年引进了HRBP模式。经历了“前行与后退”的惨痛经历，其人力资源职能演变过程如下：
1、变革前-以职能模块管理为主
Z公司实施HRBP模式前，在行政与人力资源中心下设立人力资源部和员工管理部两个部门承担人力资源的管理职能。
其中，人力资源部主要负责人力资源政策的制定，MPA及辅类职位的人员招募、培养及激励，以及公司薪资管理与绩效管理;员工管理部主要负责普工的招募及培养。
2、变革中-HRBP模式的引进过程
Z公司将人力资源部与员工管理部门合二为一成立新的人力资源部(总编制23个)，其中:
HRBP岗位在中心和洗衣机、微波炉、制冷三个事业部设立,负责各自事业部的人力资源支持工作，包括招聘、培训、薪资、绩效等;
建立HRCOE线，主要负责制定有业务导向的HR的政策、流程和方案;
HRSSC平台主要负提供数据支持和考勤、数据报表等行政部分的工作。
公司策划分两步实施变革，即在BP线做得不错的情况下来做COE和SSC两块，并准备配备相应的技术支持系统。
然而，由于BP线覆盖广，工作量大，且资源分散信息很难共享，如各个事业部普工招聘达成率仅40%左右，严重制约生产正常进行，其他职能也流于形式，加之根本没有太多的费用来支持这种变革。
2013年底，公司不得不全部召回事业部BP，重新走夯实基础的职能模块化路子。
3、变革后-推倒HRBP，重拾职能管理
Z公司建立总裁办领导下的人力资源部和员工管理部，下设招聘组、培训发展组、干部管理及绩效组、薪资组四大人力资源管理模块。
两年来，模式运行效果良好，员工招聘达成率在85%左右，提高了工作效率，相比同类竞争对手获得了较大的人才优势，确保了公司正常运行和战略顺利实施。
Z公司认为，“公司引入HRBP模式，是一次没有足够资源支持的不伦不类的革新”。
Z公司HRBP落地失败案例的启示
公司地处经济发达、改革开放的前沿阵地，新的管理思想易于借鉴与探索。公司高层推动HRBP战略变革初衷良好，行动果断，但实施效果不佳，人力资源管理模式最终又回到职能模块上。
我们认为，导致Z公司HRBP落地失败的原因应该有以下几个方面：
1、管理层缺少对战略模式运行的系统设计
HRBP战略实施的核心不在于组织机构的变化和人员配备调整，而在于人力资源与组织的核心业务互动，推动战略目标的实现。公司缺乏了对HRBP战略本质属性的认知，缺少了对三大支柱机制系统设计。
2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程
BP工作状态受原先职能影响，专注了按原有的思维方式完成人员招聘工作，在业务端人员告急的时期，BP没有精力去与业务链深入沟通用人要求，直线经理只能望梅止渴，BP失去了应有的价值。
3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行
HRBP战略的实施必须有扎实的人力资源管理职能基础，在此基础上嫁接、提升。该公司的管理基础较弱，岗位发生了变化，但系统运行脆弱，BP处在孤立境地。
4、企业没有足够财力资源作变革保障
变革是需要成本的。作为一家中等规模的民营企业，业务并不复杂，如果HR分工过细，反过来影响组织的效率。经济实力有限，财力资源也是影响此次变革推进的一个重要因素，此次变革退回原地不可避免。
国内企业实施HRBP的几个建议
1、遵循规律，循序渐进
HRBP战略模式本身科学的体系，其角色定位往集中于行政老师、员工代言人、变革推动和战略伙伴四个角色。
在演变过程中有一个循序渐进的过程，在现有职能与理想职能之间架起一条过渡层，有序推进(如图)。
实施的前提是企业管理基础扎实规范，涉及人力资源、营运管理、财务管理等职能系统运行的规范性。如果企业的职能模块都没有做好，谈不上HRBP，如果一个企业不分析自身的基础和条件而盲目引进只会是南柯一梦。
“管理高效是最好的模式”。建立适合企业自身特点(如企业发展战略、发展阶段、产品复杂程度、管理基础、人员素质、财务资源等)的HRBP战略，应与我国大多数企业的管理模式、预算成本、发展阶段及人员素质结合起来，因地制宜进行变革改造，形成符合国情的HRBP中国版本。
2、战略领先，支柱互动
HRBP战略模式运行目的并不是为了建立一种新的管理模式，更不是为了分拆人力资源部，而是为了让人力资源管理更好的支持业务、引领业务、甚至创造业务。支持、实施企业战略是HRBP的核心使命。
只有从战略视角来策划本土企业的三大支柱体系，才能让HR在实际工作中预判行业发展趋势和瓶颈，提前储备相应的人才，进而制定相应的规划和格局。
HRBP体系的运行如同一台高速运转的航空器，三大支柱功能互动机制设计应符合效率原则。不管是数据分析传输，还是跨部门信息沟通将更加频繁、高效。
实践证明，企业仅仅靠上几个系统软件无法彻底解决体系内部沟通与衔接问题。之所以外商独资企业HRBP战略落地成功率高，其根本的原因除了财力支持外还在于外资企业制度规范、流程明确，内控和沟通成本比较低。这一点值得借鉴。
3、直线经理的HR素质与BP的业务素质“双提升”
大多数BP到了业务部门后，由于不熟悉公司业务，常常会因为管理不当被排斥，或是了解业务速度太慢无法被认同。相反的，如果企业将业务部门中从事行政管理等非专业人员进行培训后担任人力资源业务伙伴，那么就会带来一系列的新问题。
实施HRBP战略比较有见地的想法就是“双提升”：
一方面，提升直线经理的人力资源业务的理解，懂得授权和员工激励的，通过培训方式提高统筹全局、驾驭现代企业的领导力。
另一方面，提升人力资源管理者的业务熟知能力。HR要深入产品一线深入市场客户，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，才能为业务部门提供有效的战略支持服务。
4、资源保障，财力支撑
HRBP战略运行要有人力资源、资金后盾和技术支持。一些生产制造企业本身投入到人力资源的费用本来就少，人力资源专业人员配备较少，且人员的素质参差不齐，直接影响了战略的转型升级。
一个企业的HRBP战略实施不可避免地会涉及管理成本投入。因此，中国本土企业应该因地制宜择机而动，确保HRBP战略模式变革企业发展机遇和赢取持续的竞争优势。
案例公司简介
ZD电器有限公司(以下简称“Z公司”)是一家地处珠三角地区，具有35年发展历史，集洗衣机、冰箱、微波炉、空调、制冷产品等白色家电产品研发、制造、销售为一体的大型现代化综合性制造企业。
公司拥有员工3000人，专业管理人员900人(其中大专以上学历占75%以上)。生产基地遍布国内广东、四川和河南。全国设有32家销售分公司，国内零售网点已超3000个，海外销售网络覆盖欧美、南美、亚太、中东和非洲等海外市场。
Z公司的人力资源演变图
Z公司坚持“人才是第一资源”理念，人力资源管理职能变革也在探索中前行，近年引进了HRBP模式。经历了“前行与后退”的惨痛经历，其人力资源职能演变过程如下：
1、变革前-以职能模块管理为主
Z公司实施HRBP模式前，在行政与人力资源中心下设立人力资源部和员工管理部两个部门承担人力资源的管理职能。
其中，人力资源部主要负责人力资源政策的制定，MPA及辅类职位的人员招募、培养及激励，以及公司薪资管理与绩效管理;员工管理部主要负责普工的招募及培养。
2、变革中-HRBP模式的引进过程
Z公司将人力资源部与员工管理部门合二为一成立新的人力资源部(总编制23个)，其中:
HRBP岗位在中心和洗衣机、微波炉、制冷三个事业部设立,负责各自事业部的人力资源支持工作，包括招聘、培训、薪资、绩效等;
建立HRCOE线，主要负责制定有业务导向的HR的政策、流程和方案;
HRSSC平台主要负提供数据支持和考勤、数据报表等行政部分的工作。
公司策划分两步实施变革，即在BP线做得不错的情况下来做COE和SSC两块，并准备配备相应的技术支持系统。
然而，由于BP线覆盖广，工作量大，且资源分散信息很难共享，如各个事业部普工招聘达成率仅40%左右，严重制约生产正常进行，其他职能也流于形式，加之根本没有太多的费用来支持这种变革。
2013年底，公司不得不全部召回事业部BP，重新走夯实基础的职能模块化路子。
3、变革后-推倒HRBP，重拾职能管理
Z公司建立总裁办领导下的人力资源部和员工管理部，下设招聘组、培训发展组、干部管理及绩效组、薪资组四大人力资源管理模块。
两年来，模式运行效果良好，员工招聘达成率在85%左右，提高了工作效率，相比同类竞争对手获得了较大的人才优势，确保了公司正常运行和战略顺利实施。
Z公司认为，“公司引入HRBP模式，是一次没有足够资源支持的不伦不类的革新”。
Z公司HRBP落地失败案例的启示
公司地处经济发达、改革开放的前沿阵地，新的管理思想易于借鉴与探索。公司高层推动HRBP战略变革初衷良好，行动果断，但实施效果不佳，人力资源管理模式最终又回到职能模块上。
我们认为，导致Z公司HRBP落地失败的原因应该有以下几个方面：
1、管理层缺少对战略模式运行的系统设计
HRBP战略实施的核心不在于组织机构的变化和人员配备调整，而在于人力资源与组织的核心业务互动，推动战略目标的实现。公司缺乏了对HRBP战略本质属性的认知，缺少了对三大支柱机制系统设计。
2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程
BP工作状态受原先职能影响，专注了按原有的思维方式完成人员招聘工作，在业务端人员告急的时期，BP没有精力去与业务链深入沟通用人要求，直线经理只能望梅止渴，BP失去了应有的价值。
3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行
HRBP战略的实施必须有扎实的人力资源管理职能基础，在此基础上嫁接、提升。该公司的管理基础较弱，岗位发生了变化，但系统运行脆弱，BP处在孤立境地。
4、企业没有足够财力资源作变革保障
变革是需要成本的。作为一家中等规模的民营企业，业务并不复杂，如果HR分工过细，反过来影响组织的效率。经济实力有限，财力资源也是影响此次变革推进的一个重要因素，此次变革退回原地不可避免。
国内企业实施HRBP的几个建议
1、遵循规律，循序渐进
HRBP战略模式本身科学的体系，其角色定位往集中于行政老师、员工代言人、变革推动和战略伙伴四个角色。
在演变过程中有一个循序渐进的过程，在现有职能与理想职能之间架起一条过渡层，有序推进(如图)。
实施的前提是企业管理基础扎实规范，涉及人力资源、营运管理、财务管理等职能系统运行的规范性。如果企业的职能模块都没有做好，谈不上HRBP，如果一个企业不分析自身的基础和条件而盲目引进只会是南柯一梦。
“管理高效是最好的模式”。建立适合企业自身特点(如企业发展战略、发展阶段、产品复杂程度、管理基础、人员素质、财务资源等)的HRBP战略，应与我国大多数企业的管理模式、预算成本、发展阶段及人员素质结合起来，因地制宜进行变革改造，形成符合国情的HRBP中国版本。
2、战略领先，支柱互动
HRBP战略模式运行目的并不是为了建立一种新的管理模式，更不是为了分拆人力资源部，而是为了让人力资源管理更好的支持业务、引领业务、甚至创造业务。支持、实施企业战略是HRBP的核心使命。
只有从战略视角来策划本土企业的三大支柱体系，才能让HR在实际工作中预判行业发展趋势和瓶颈，提前储备相应的人才，进而制定相应的规划和格局。
HRBP体系的运行如同一台高速运转的航空器，三大支柱功能互动机制设计应符合效率原则。不管是数据分析传输，还是跨部门信息沟通将更加频繁、高效。
实践证明，企业仅仅靠上几个系统软件无法彻底解决体系内部沟通与衔接问题。之所以外商独资企业HRBP战略落地成功率高，其根本的原因除了财力支持外还在于外资企业制度规范、流程明确，内控和沟通成本比较低。这一点值得借鉴。
3、直线经理的HR素质与BP的业务素质“双提升”
大多数BP到了业务部门后，由于不熟悉公司业务，常常会因为管理不当被排斥，或是了解业务速度太慢无法被认同。相反的，如果企业将业务部门中从事行政管理等非专业人员进行培训后担任人力资源业务伙伴，那么就会带来一系列的新问题。
实施HRBP战略比较有见地的想法就是“双提升”：
一方面，提升直线经理的人力资源业务的理解，懂得授权和员工激励的，通过培训方式提高统筹全局、驾驭现代企业的领导力。
另一方面，提升人力资源管理者的业务熟知能力。HR要深入产品一线深入市场客户，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，才能为业务部门提供有效的战略支持服务。
4、资源保障，财力支撑
HRBP战略运行要有人力资源、资金后盾和技术支持。一些生产制造企业本身投入到人力资源的费用本来就少，人力资源专业人员配备较少，且人员的素质参差不齐，直接影响了战略的转型升级。
一个企业的HRBP战略实施不可避免地会涉及管理成本投入。因此，中国本土企业应该因地制宜择机而动，确保HRBP战略模式变革企业发展机遇和赢取持续的竞争优势。
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