HRBP成长之道——学会借力

一、转型中容易遇到哪些问题?

无时不在的贯穿在HRBP与业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中，有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。

我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。

二、HR转型到业务——学会博弈和共情

1、共情第一步——寻求切入点

有些HR说，很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情?其实就是你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的KPI纬度到底是什么，哪些是最关键的。

假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心KPI纬度你得知道，KPI有几个纬度?一定是业绩、利润，还有一些跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。

2、共情第二步——忧他所忧

以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高的业绩，再去剖析。

客户是载体，工具是产品，其中会涉及到人，最后还有资源。

那客户有哪些地方来产生?如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群，我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产能流失，就是我们也要关注他们在想什么。

三、学会借力

在博弈过程当中，不能光是纠结，要有解决方案，除了这些之外,还要学会借力。

1、key man——借力“关键人”

HRBP比起SSC或者COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如说向业务团队的key man借力，我们在做转型前做key man分析的时候面比较广，但是在转型中做key man分析的是这个团队内部，有可能涉及的一些中层，或者是普通的这种团队经理，或者是一线的经理。

2、key point——摸清“矛盾点”

借助他们的力量来进行调整，就是抓住他们，抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点，再进行去梳理。比如，一些绩效并不是特别特别好，但是他又是团队当中比较核心的人物，他没有很强的上升张力或者没有很强的是业绩产生、利润产生的潜能。去跟他们进行沟通，处理这个矛盾点。

业务线负责人所要想要的结果，跟他们所想要的东西可能有很大的差异，那这个矛盾点就是HR在跟业务团队进行抗衡或者沟通的时候的一个关键点，一个是人才梯队的外部引进，另外一个就是激活内部人员。作为HRBP，如果你能承担激活和诊断的这样一个角色，为业务解决了很多的问题，那恭喜你，找到了最直接高效的一种借力方式。

学会去借力，这是转型中的HRBP最关键的一个技能，同时这也是HRBP应具备的核心技能。

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