HRBP是必要岗位设计，还是一种敬业精神?

让我们回顾下1990年代，互联网科技爆炸般发展，信息管理(information management)大行其道，大家也开始听到CIO(Chief Information Office)首席信息官这样的职称。CIO不同于一般的信息技术部门的主管，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副总经理的地位。

企业为什么要设这么高层级的CIO职位来管信息呢?抽象地看，不论企业的其身处哪个行业，都是一个信息不断产生、传递、分析、储存到最后删除的过程。对信息进行很好的管理，就是对企业的运营有一个很好的管理。

HR也是同一个概念：企业要靠人来运作，对人进行很好的管理，就是对企业的运营有一个很好的管理。

那时候，『信息管理』可说是显学，暄腾一时。我印象很深刻，这类课程，开宗明义就会提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成为企业的Business Partner』——那时候我想，说的实在是太对了。

然而，我现在认为，不论你的专业是市场、销售、研发、品管、HR、财务管理、法务….等，BusinessPartner都是你都应该扮演的角色。

而且，直到现在，我尚未听过任何在事业部配置了Information Business Partner这样的岗位。我担心是自己孤陋寡闻，还特别百度、谷歌了一下，确实也没看到类似的IBP职位。

企业的共享职能很多，除了HR之外，还有财务管理、信息管理、法务管理…等等，到底为什么现今的企业独有HR 发展出HRBP这个职位?我想，有几种可能性：

可能1.为了强调扮演好BP的角色，所以事业部配置的HR，名为HRBP。

这种可能性有，但是不具正当性，理由如下：

(1)不论任何层级的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise老师中心、Shared Service Center共享服务中心的HR人员，在设计制度、系统与提供共享服务的时候，一定必须同时扮演好BP (HR Business Partner)商业伙伴的角色，才能做好他们为企业服务的工作，换句话说，不只是在事业部配置的HR才需要扮演业务伙伴的角色。

(2)卓越的企业中，每一个员工都应该是BP

如果你问我，HR去掉BP这个内涵(通常是HR基层)，是不是只能算是人事行政作业人员，我会回答：实务上可能是的。但是，我想现今企业在发展愿景与文化时，不会有任何一个领导者，拒绝『每一个员工都是我们的业户伙伴(Business Partner)』这个理念。

(3)实务上已采用双向汇报体系，赋予BU负责人对下属HR有绩效考核权限，来确保HR为事业部BU服务的主动性、配合性。

可能2：创造一个新的HRBP职位， 独立现有派驻在事业部的HR组织之外，以HR专业加上生意头脑，聚焦在事业部的商业支撑。

我觉得整个可能性不大，也不符合实务，理由如下：

(1)很难定义HRBP与既有COE、事业部HR部门负责人的分工

HR战略、系统、制度通常已经在COE(在中小企业通常是HRD)搞定了，事业部HR部门负责人则负责本地化的制度调整、执行。在与现有HR体系(包括shared service center)并存时，HRBP的岗位到底该负责什么HR功能，似乎找不到一个明确的定义。

如果明确定义出能一个HRBP的职责，有没有可能我们涉入了一个常见的组织设计陷阱—过度分工?

(2)整合商业支撑资源来达成商业目标，本来就是BU总经理的责任

BU总经理如果太忙，实务上通常以设立VP或是VP层级的特别助理，来协助BU总经理解决重大运营管理事务。此VP层级岗位评价可能稍低于事业部总经理、高于事业部内HR部门主管，在Ram Charan定义的领导梯队中，属于事业部副总层级，其管理范围不限于单一共享职能部门，必须同时管理其他成本中心(例如：HR、品质管理、法务、客户服务)，这样的领导人才极度稀缺，Ram Charan认为必须从基层主管计划性培育起。事业部VP培育成功，才能晋升为事业部总经理。

(3)职场上极度稀缺这种人

一个工作5-10年的专业经理人，如果同时有HR专业与商业头脑，通常已经自己创业做HR猎头或是管理咨询。其收入应该是HRBP的两倍以上(以年薪30万的HRBP岗位计算)。

可能3：事业部的重大HR项目交由HRBP负责，例如BSC项目。

我认为此理由存在，但不符合实务，理由如下：

(1)实务上会在总部COE设置『HR项目经理』

根据项目管理需要，『HR项目经理』短期派驻到事业部，以高度HR专业，协助事业部的HR主管，在事业部内推行重大HR项目(组织变革)。项目结束后，『HR项目经理』回归到总部COE，或再派驻到另一个区域或是事业部。『HR项目经理』这个角色很辛苦，有时候会外包给咨询公司。

(2)HR模块很难全部专精

很难找到一个HR，能够精通每个HR模块，长期在事业部推行各种不同专业的HR重大项目。

可能4：提高派驻在事业部HR主管的职位等级(职位评价)，所以自己设计了HRBP这个比传统事业部HR主管更高职等的职位。

我认为这个可能性最高，原因如下：

(1)更多的薪资预算，招聘更好的HR，引起事业部主管对HR的重视

事业部负责人通常聚焦在业绩，以销售为王，不重视、甚至讨厌HR等后勤单位，对于HR的人才力不重视。(当然，专业的HR理解这种BU负责人其实并不具有担任事业部总经理的资格，至多只有总监的能力。)如果有脑袋更灵光的HR，通常能为BU总经理提供更好的服务，BU总经理也将更配合COE推行一致性的HR政策与制度，作为一种回报的默契。

(2)更多的薪资预算，招聘更好的HR，提高HR团队的素质

这是每个功能最高主管的潜在愿望，即使没有必要!(注意：当你漫无目的地提升自己团队素质的时候，你已经不是Business Partner了，所以，你招来的HRBP也很难是个BP)

(3)球员兼裁判

HR负责人自己设立的HRBP岗位名称，通常没有人会质疑或反对。(以免得罪了HR主管，以后自己的组织设立职位就不容易通过了)

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