三支柱体系不健全，HRBP还能玩转吗?

理论上的“HR三支柱”模式在现实中会遇到各种各样的约束与挑战，绝没有完全相同的公司，因此也绝不可能存在可直接复制的HR三支柱体系。本文以自身经历为例，分享了其作为一位远离总部、服务于一线运营中心的HRBP，在“不健全的三支柱体系环境”如何践行HR为业务服务这一定位，以及如何根据资源约束(支持)条件推动HR部门本身的建设。

三支柱体系传入中国应该有一二十年了吧，最近这几年三支柱、HRBP等概念应该在HR业内持续火爆。但纵观国内我们自己的企业，真正有搭建完善的三支柱体系者却屈指可数。当下，很多企业都非常渴望搭建三支柱体系，尤其是渴望设置HRBP角色。为了让HR职能更迅速的凸显价值，三支柱还没想明白怎么弄，就先把HRBP扔出去了。可能在老板或HR高管眼中，HR唯有冠上“业务伙伴”这个title才能有力的证明自己存在的必要与价值。而HR从业者们，要么在自嗨的做着换汤不换药的事务型工作，要么就会抱怨老板太急、HR领导太虚，辗转于各个不同的企业，渴望有所突破，其实枉然。

去年有幸参加过康至军老师HRBP关键思维的课程，深度认同康老师说的一句话：“可能老板永远都是对的”。

老板永远是企业里最直接面对市场、承受经营压力的人，急于求成更是为了抢占市场先机、变革组织推动发展，很多企业都是一边在组装着赛车，一边已参与赛车了，这样的一种组织形态下，我们很难苛求HR体系的完善性。

那么在面对不健全的三支柱体系环境时，HRBP还能存在吗?该如何生存与发展?以我多年HR工作实践与学习，及目前工作中BP体系建设经验的总结，与大家分享下我的一些理解。

一、三支柱模型的内在有什么特征?

按我个人的理解，HR职能的架构如何设置只是形式，关键是要先想清楚职能的价值在哪里，如何做能更有效的发挥HR应有的价值，这是我们每个HR管理者必须要思考清楚的点。深入去思考三支柱这个模型，我们会发现其实内含很多逻辑与关联性。

例如，如果没有SSC，则难以整合基础性、共性的HR工作，它的存在为HRBP、COE角色的设置及其工作的聚焦提供了前提与支撑。而SSC又不仅仅只是一个服务或事务中心，它会接触大量的员工基础信息及工作行为信息，通过大数据分析，也可以输出更有价值的成果，进而影响着HRBP、COE角色的发挥。

例如，HRBP作为HR团队配置于各业务的客户经理，既不能让业务给自己贴上行政助手的标签，更不能被当成总部派来的卧底或特务而被边缘化，立场、原则、价值点非常难平衡与把握，这时既需要SSC提供高效的基础服务与交付，还需要COE主动关注并给予资源支持，方能让HRBP聚焦价值点而证明自己。

三支柱模型的三类角色间，有互相依赖、互相支撑、互相制约的强关联关系。而这些逻辑及关联中，能给到我们HR从业者的，不仅仅是架构的搭建方法，还有就是从中我们能看到HR工作的本质或规律。即使是在不完善的体系中，我们也要非常清楚自身工作的目标及价值导向，而在企业的每个组织单元中，在不同的环境、时刻下，我们可以用类似三支柱的哪种角色思维模式来指导工作，又该如何切换、灵活调整，或许应该是这套模型能给到我们的更大的帮助。

二、不健全的三支柱体系下，

HRBP可以如何建设?

此篇章我会以在目前这家金融企业的实践为例，跟大家分享过程中我的一些做法。分享之前，先铺垫一些有关公司及我所在团队的介绍，便于后续的理解：

① 公司属于民营消费金融企业，总部在一线沿海城市，13年底成立;

② 与国内地方银行有战略合作，因此初期资金实力雄厚，市场的开拓速度非常快，公司总人数在2015年初(我加入的时间)就达到了两万多人，全国的线下销售团队人数最多，其次就是提供整体性服务、运营支持的运营中心;

③ 2015年初按公司发展战略，在X市筹建第二运营中心(第一运营中心在总部，400多人)，而我当时加入这个团队，担任X市运营中心HRBP，负责这个业务中心的HR工作;

④ 加入初期，公司的HR体系现状就是，HR副总裁力推三支柱，总部设置COE、SSC团队，各业务线、区域公司配置HRBP团队，但因销售团队遍布全国，发展太快，总部COE、SSC基本围绕着销售业务转，对于X市运营中心的关注非常有限。

⑤ 我加入时个人环境：X市运营中心亟待团队组建，HR团队只有1个专员，我的leader在总部，能给予的直接帮助有限，但非常难得的是给予了足够的信任与放权(这也是后续我能尝试很多事情的重要前提)。

在这样一个环境下，我大概用了1-2年时间，组建了一个较为特别的HRBP团队，过程中也包含着我对三支柱、HRBP的很多理解，提几点与大家分享。

1、初期：做好关键性服务，赢得信任基础。

最初大半年时间，属于X市业务团队快速组建期，但整体的HR流程、制度都不完善，因此我给自己及X市HR团队制定的工作策略非常明确：夯实基础。一方面必须做好基础性的人事服务工作，建立或完善基础工作流程及规则;另一方面，就是基于业务最迫切的人力需求——招聘，做了适度的拔高：“人才供应”。这两项工作的发力，很快就展现差异及效果，获得了总部更多肯定与信任，为后期我们转型业务部门HRBP奠定了信任基础。

这个阶段总结来说：创业型团队的初期，都普遍伴随着组织的快速扩充，不论是HRBP也好，还是职能型HR也好，一定要将重心放在支撑业务快速发展这个点上，但又不能仅仅只是被动的做业务需求承接。要非常清楚当下的高效执行与交付，除了要赢得当下，更多是为了后期HRBP核心价值的产出、HR整体职能的搭建而做着准备，这一步必须胜，否则根本不可能继续。

2、中期：靠天靠地不如靠自己

15年年中时，我就在琢磨该如何去彰显我HRBP的核心价值，虽然业务的声音是“你们能把人招到，服务做好，我们就满意了”，但我心中非常清楚那不是我们想要追求的，并且那不是业务永恒的诉求，我需要给自己和团队更多发展性的思考与布局。但当时公司整体环境依然是总部远在天边，完全无暇顾及我们X市运营团队，没有COE、没有SSC，那我们HRBP该怎么办?

这个阶段有几点环境机遇，一是直接上级很信任我，我提出的担忧或发展方向他很认可，另外就是我团队有充足的人力编制。基于此，当时我就萌生了一个想法：靠别人不如靠自己，没有COE、SSC，我们为什么不能自已组建?在此之前，我自己有过HRBP体系搭建的经验，也对三支柱一些成功实践做了学习与研究，我觉得可以尝试去做一下。

(1)迭代思维，先试点、再推广、持续更新

2015年下半年时，我自己的团队也由2人快速扩充至7人，期间我投入大量时间、精力加速成员的能力提升，为年底HRBP体系的搭建做好准备。当时X市运营中心有3大业务部门，从业务性质来看差异也较大，因此我拟定构建一个基于X市运营中心的小三支柱HR体系分工。其中，我自己担任COE角色，而以业务部门为单位，分设部门HRBP(即规划3个HRBP团队)，将员工关系、招聘两块业务归入SSC角色(我的整合思路是，将属于例行、流程化、作业方法趋同的工作内容进行整合)。

部门BP体系的推行初期，一方面受限于HR人力情况，另一方面要考虑业务接受度，因此并没有一下子将所有部门都配置HRBP，而是选择了其中信任基础最好、业务影响力最高的部门做试点，同时我自己制定了一个HRBP工作模型-STOR，目的就是按迭代思维，快速发布产品，抢夺市场及客户期望的先机。

当时，我明确制定了试点部门BP的工作策略：

① 先学习、先了解、先协助;

② 以满足、改善业务部门短期、紧急需求为主;

③ 与部门管理者充分协作，先建立信任，再给予支持与指导;

④ 锁定重点业务及领域，从局部着手做到最好。

(2)HRBP的建设与发展，永远以基础工作的夯实为前提

在2016年初，我给自己及X市团队制定了年度工作策略(如下图)，当时我的两个重要思考点：

① BP体系要发展，必须得有足够的空间，若基础性工作例如人力招聘都做不好，业务部门根本就不会为你的BP体系去买单，这是1和0的关系;

② 要提升HR对于整个一级部门的影响力及价值，COE角色就必须得强大。

在这个整体思路的指导下，从2015年底就启动COE角色的物色，2016年3月开始也陆续实现关键人员的加入。这一年，首先顶住压力高效完成招聘任务，其次梳理并制定了运营中心整体的人才发展框架，并以高度贴合业务及组织的现状，将面向基层管理岗的培养项目大力推出。与此同时，通过对我自己团队成员在各项工作中的表现，识别、选拔具备BP特质的人员，逐步配置至各业务团队担任HRBP。到2016年年中，基本实现在X市各业务部门均配置了HRBP角色。当然很多人在专业能力、解决方案能力上还存在差距，但建立了与各业务部门的全新协作模式，改善了组织的沟通效率、提升了对业务组织的把脉能力。

整个经历来看，不能算是做的有多么出彩、多么高大上，但有几点感触或经验是我最大的收获：

① 在快速发展型、创业型企业及组织中，HR不能只是被动执行、埋头做事，也不能好高骛远、不顾眼前，必须要着眼当下、放眼未来。

② 在不健全的体系环境下，HR也能自求出路、自谋发展，没有什么是不可能，关键在于自己是否可找到突破口。

③ 快速发展期，迭代思维非常重要，抓住时机往往比做精致一件事更重要。

④ 对于HR管理者来说，最大的挑战以及最重要的资源都是自己的团队，团队及人员管理在我看来永远是第一要务。尤其是HRBP的胜任，非一朝一夕，需要天赋，更需要有针对性的给予机会、创造环境、辅导激励。

3、当下及未来：夯实基础、凸显价值

根据2016年BP体系的实际运作情况，结合对公司、对整个运营中心17年战略的解读，我们也相应的调整了HRBP的工作模型—STOR 2.0(如下图)，整体框架没有发生太大变化，但在各个维度调整了工作方向及侧重点，使之能够更加高效指引HRBP工作的开展。

2017年开始，公司在历经了3年飞速奔跑后，进入了思考期和变革期，在这个环境下，我们也相应的调整了团队的整体工作策略，仍然将重心持续聚焦在“夯实基础”上，同时为了高度协同组织及业务的变化，我也将“凸显价值”作为我们HRBP全员的核心理念。

对这个阶段及未来HRBP发展的总结：

1、组织的快速变化中，HRBP贵在能够紧步跟上业务发展的趋势，甚至对于组织的理解与判断，需要HRBP高于业务leader，这样才能确保HRBP的价值能持续彰显;

2、不论环境发生什么变化，有关组织的健康、发展方面的事情永远都不会错，体系的建设、基础的夯实是HR始终不可松懈的工作;

3、成为真正胜任的HRBP非常难，既要有顾问的思维及专业能力、又要有强大的人际处理及影响力、还得熟知业务洞悉商业逻辑，既要有深厚的内功、又要有独到的功夫技巧。因此，成为一个合格的HRBP需要付出很多，而培养出一个合格的HRBP更需要持续努力。

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