做一枚扬眉吐气的HRBP可好?

HR到底是要用传统模块来切分，还是要用三支柱，最近部门调整时纠结了很久，最终还是采用了三支柱这一fashion的方式，90后的小伙伴们都特别希望去做BP，觉得自己离COE还有一段距离，又觉得SSC的工作好琐碎没有上升空间(以后有机会一定好好再说一下COE和SSC的问题，其实COE并没有那么光鲜亮丽、SSC也并没有那么灰头土脸)。具体聊到做BP做什么呢?小伙伴们统一的认识就是要离业务近、要深入业务部门，再具体的，便说不出来什么了。

融入到部门中去

初到业务部门，谁谁都不认识，一个一个业务team都像一个一个壁垒似的密不透风。如果去的是sales或者marketing这种部门还好，至少他们还是讲人类语言的，要是去R&D部门，人家说话都是用机器语言的好吗?如何开展工作呢?唯一的办法就是开始努力聊天吧!先搞定业务部门老大可好?问问他在日常管理部门方面有什么问题?尝试给他去解决一两件吧!解决的方式可不是写个方案什么的，是要冲到一线去面对面地解决，有些时候老大最怕的就是confrontation有没有。其实这也是咨询公司的常用路数，说好听一些就是访谈、诊断，但in house的人力的价值就在于并不是consulting的角色，既然是和业务人员in在一个house里边，就要并肩作战。帮业务老大解决一两件事，有了一个信任关系之后，就可以再继续去聊别人啦，比如主要业务团队的负责人、高职级的业务人员，就是所谓的核心人员和后备管理人员啦，也帮他们解决一两件事情吧。要在老大和核心团队之间能够起到穿针引线的作用，就是合格BP的第一步啦。要注意摊子不要铺得太大，取决于手里有多大的权限，不要动不动就全员普查，全员普查一般的系统都可以做，出的报表一定更漂亮、维度更复杂，然并卵。

坚守人力的专业角色

有的BP在业务部门做到一个阶段简直就各种超越了业务人员，听说在金融行业的BP们手里的各种从业资格证书，分分钟都能转岗业务了有没有?但除非真的有意愿要转岗，否则的话，还是要干好BP该干的事儿哈。

先说一个搞笑的案例：

之前有的BP到了业务部门，就瞬间变身工会小组长，代表业务部门到职能部门各种打架，甚至找人力资源部要headcount、要预算……宁愿牺牲自己的考核分数也要帮业务部门出气的大义凛然既视感。

如果变成了这样一个传声筒+放大器(当枪使)的角色，就离被out不远了。

做过BP的，尤其是在不太成熟的三支柱模式下做的，都会有夹板气的经历，人力资源部和业务部门都能考核自己，谁也不敢得罪，但好像谁也不能为自己做主。人力资源部努力压成本，业务部门努力要争取，都挤兑BP。

在这种情况下，逼的BP无奈得就会挑一头儿站队，这就彻底丢掉了BP的真正意义了，也体现不出来自己的价值。合格的BP，能够冷静地面对这种挤兑，用专业的方式来解决，用数据、图表、案例、市场水平、行业标准等等各种工具，真正处理了问题的同时，人力资源部和业务部门不仅不会再来挤兑，而且都会来争取和重视这个BP的意见了。修炼基本功无论在哪个岗位上都是很必要的，所以我不是很建议小白去做BP，应该至少在1、2个传统模块上做熟悉了，搞清人力是怎么一回事儿之后再去谈跟业务相结合，HRBP，先是HR后是BP嘛。当然现在各公司对BP的职责定义也是不同的，有的BP就是只支持招聘，有的就是只做绩效考核(绩效管理都谈不上)，这样的BP不是真正的业务伙伴，就只是base在业务部门的人力主管而已。

妄谈了一些，抛出来引玉而已，在HRBP这件事情上，尤其是人力资源管理已经进入了4.0时代的当下，能够探讨和提升的还有很多。人力资源管理的乐趣就在于没有一定之规，同样的情况能有100种解法，在AI发展的年代也并不用担心失业。

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