三个方面告诉你HRBP如何搞定HR

可能很多公司都有HRBP，除了HRBP之外的其他HR，每个公司情况就不太一样，有些公司是有BP的，但是没有SSC，因为它规模不大，它不需要SSC，HRBP承担了很多共享服务中心的工作，COE有但是不全，COE可能有哪些呢，比方招聘可能是有的，培训是有的，但是不代表每个环节都有。

所以不同的公司对HR各个角色的分工会略有不同，这里面我会跟大家详细区分，HRBP如何处理与这些HR的角色。

我们怎么来看HRBP之外的HR角色?我们分成三个方面：

第一，HRBP的上司。他的上司，很多公司是直接汇报给业务部门老大，或者是业务线的经理。这样的话其实就归结到如何搞定业务，很多公司把它放在HR里边，虽然说他支持某一个业务部门，但是真正的HRBP，汇报给一个更高级的HRBP等等，我们会先来看一看在上级，HRBP如何搞定如何处理上级的关系。

第二个就是同级，作为同级小编刚才说到了，有些公司呢可能只有HRBP，你和其他的HRBP，每个人负责不同的业务线，在你和其他的同事之间如何处理关系，是否有工作业务往来，怎样能更更高效的处理，除此之外，如果是公司规模很大，COE很健全的话，那么你会有很多COE的关系，比如遇到招聘，可能去找招聘的COE，需要人才发展，可能会找人才发展或者培训的COE，需要调整薪酬体系了，就要找薪酬体系的COE，这个过程中会有很多的问题存在。

如果公司很大会有SSC，BP会经常抱怨SSC很多事情搞不定，传统的事务性事情老出纰漏，最后还是要BP跟业务部门搞定，这样他们之间磨合会有问题。那么BP如何和SSC系统高效协作，同级之间我们可以看三类人，COE、HRBP和SSC。

下级在HRBP做的职位比较高，有一些公司会给HRBP配一些小级，有可能是比较初级的HRBP，或者叫HR助理，或者叫人力资源专员，这些都是跟BP很类似的工作，但是工作内容相对比较初级。

针对这些比较初级的员工，BP在和他们相处过程中也会遇到一些麻烦，很多事情跟他们说了搞不明白，做出来的东西也不能看，BP还要进行进一步修改，如何处理和下级的关系，我们会从这几方面来跟大家谈一谈。

HRBP如何与上级HR沟通

先看上级，上级我们只讨论你的BP的领导，有的时候是BP的经理，或者是叫HR经理，有些公司规模小的叫HRD。其实这个范围可以拓展到任何HR同事，你如何去处理跟上级的关系，如何更多得到上级的肯定，这个说起来也很多，我们这边简单的概括三点，第一点就是你的工作要及时汇报。

因为每一个BP只负责你的业务线，你在业务线上的情况，你的老板并不一定知道，他知道的是你们团队应该要完成什么样的目标，但是你业务线里边具体的问题，你具体帮业务部门解决了什么，他有可能是不一样的，因为他管着好多，他可能管着整个公司的HRBP，比如你是研发的或者销售的，每一个BP问题都不一样，你是怎么处理，你是怎么解决的，他不知道，不知道对他来说是一件很不好的事情，对BP来说也是。

当你的领导不知道你做什么事情的时候，你在他的面前就没有多大的价值，我强调的第一点就是及时汇报你的工作。

如果大家喜欢发邮件，你可以把它添加在邮件里，至少让他知道你在做。不要以为他嫌烦，如果他嫌烦可以直接把邮件删除，或者他可能会直接告诉你有些事情如果他愿意放权，你做了就可以。你要让他知道你很积极的去做所有的事情，这也是对他和对你来说都是一件好事，这是第一点。

第二点是要多请教，换句话说是要及时提问，当你工作中遇到困难的时候，你千万不要觉得这个困难我自己搞定，不要给领导添麻烦，我认识的很多朋友在工作中也都会遇到这个问题，相信大家也都会觉得，这个东西最好是自己搞定不要麻烦领导，否则领导会觉得你什么都搞不定什么都来问我。

其实不是这样，心理学有一个研究，是专门研究组织里边经理的心里状态，我们换位思考一下，如果你是领导，你会不会觉得下属过来请教你一个问题，希望你给一些一件是很麻烦的事情，大部分的经理都不会的，我们往往就是因为没有这个角色的转换，你会觉得麻烦领导不对，但如果从领导的角度来说不是这样。

一定不要吝啬把你的问题请教你的领导。你如果跟他在一起互动多了，包括问题多了，那他都觉得你做的工作很多很有意义，有些问题他可能也觉得是很好的问题，第二点是及时请教。

第三点是把握好责权利，就是有些情况下不要越权做事情，很多情况你要知道你领导的角色是什么你的角色是什么，有的时候处理事情该请教领导，或者该由领导决策的，就要由领导做决策。

HRBP如何与统计Parther合作

针对同级，就是COE其他BP和SSC，我们先说COE，我之前跟大家说的那个案例，这个案例很有意思，COE当时觉得他的建议，说外部市场竞争很激烈，人才流动很大，需要把整体薪酬结构调上去。

当时薪酬福利的COE就说我们看一下市场情况是怎样的，结果他拿出来一个外部的市场调研报告，这个报告说明了什么呢?这个报告跟他说，因为这个技能需求量很少样本很少，不具有代表性。

如果是一些偏门的小技能，比如像一些小语种，整个市场没多少人，你做整体薪酬调查的时候，就无法调查，他只能参考一个更大的样本，他当时参考了软件工程师，这一参考好了，软件工程师的市场竞争地位，本公司的水平还略高于市场所以没问题。

这时候大家可以看到，在真实的案例中，有的时候数据是会骗人的，但事实上从感知角度来说，的确很多员工都被猎头有联系过，而且都在蠢蠢欲动。我这个朋友很苦恼，但是后来事解决了，怎么解决的呢?完全是脱离了整个COE的几个方案，就是这个部门有了一个调整，部门有了调整以后，整个方向开始进行了变化，所以短期内薪酬调整的需求非常少，当然这个事情就这么不了了之了。

但是要说的跟COE如何处理有两点，第一要利用好COE的资源，像薪酬福利的这个COE有很多外部的薪酬数据，包括招聘有很多竞争对手和劳动力市场的数据，这些东西BP往往不知道，BP会知道内部的数据，就是部门里边，这个部门情况怎样，这个部门的人员结构怎么样，部门的流动率情况怎么样，是不是有潜在的流动风险，有潜在的人才管理风险等等，内部你是知道的，但是外部的资源你不清楚，所以你需要利用COE的资源。

比如有的业务部门会有人才发展方面的需求，可能很多公司会有，那么人才发展的时候，BP不可能做方案，要找COE，COE有很多发展方案，随便拿过来就是很大的资源，你可以根据部门情况进行定制化，这就是第二点，BP和COE配合的时候要注意部门具体情况。拿到这些资源以后，要根据你部门的情况进行调整。

我们还以人才发展举例，有些部门是怎么分析内部情况呢?比方说内部的级别分布情况，员工的工作经验年限，不同工作年限之间级别分布情况，比方说中间级别的这些人工作年限基本在三年左右，那样一来的话，而且三年是一个很敏感的时期，进行一些特殊的职业规划，人才发展、梯队建设等等方面，这是这个部门分析的。

但是你拿过来不一定能用在另外一个部门上，比如一个新成立的部门，总共刚成立没有一年，所以你分析它的工作年限意义不大，分析级别分布有点意义，更多的是要分析之前的背景，这个一定要结合部门具体情况，这是针对COE的两点。针对其他的BP也要做到两点，第一要相互交流，不同业务部门的BP，都有一些非常好的经验和方法，所以相互交流，大家分析是共通的。

比方说员工绩效表现不好了怎么来处理，还有就是难缠的经理怎么来搞定，这些东西完全可以在BP之间相互交流。

第二个就是要共同合作，共同合作和相互交流是相辅相成的，很多情况下我们可以围绕一个更大的目标来做。

最后HR来考核目标的时候，不是看你这条业务线怎么样，是看整体的，整个HRBP部门，是不是把所有的部门全部都服务的非常好，问题解决的都非常好，而且相互之间也可以有一个协作方式方法，比方说请一些另外业务部门的人，到我们这个部门来去进行一些业务交流，尤其是业务线上下游之间，BP和BP同事之间一定要密切交流密切合作。

第三点是和SSC的相处，SSC相处我们要把握三个原则：

第一，根据公司的具体形式。这个形式是BP和SSC的分工，有些公司SSC做的不是很强，BP会承担很多SSC的工作，就是很多员工过来有问题找BP，而不是找SSC。或者是有些SSC把这活接了，接了之后他什么都不懂，搞不清楚，最后还是绕到BP那去，所以这个时候你要根据公司情况来，如果公司真的是一个弱的SSC的话，那么BP可能真的要多承担一些事情，有些公司SSC非常强，我知道的像西门子、爱立信、思科，这些大公司的SSC做的非常强，强到什么程度?可以把很多BP的工作拿过去做，甚至很多COE的工作。

我曾经听说过SSC部门做校园招聘，而且他是集中起来，这个SSC还不在中国，他在亚太的其他地区，然后他能做中国的实习生招聘。我觉得这个会有一点点问题存在，可能会不了解本地市场。

但是当一个SSC做的很强的时候，可以弱小很多BP的事情，如果你们公司SSC很强，其实BP可以省点心，如果他真的可以做，你分给他做也可以。

第二是分清职责，哪些是BP做，哪些是SSC做的你要搞清楚，如果搞不清楚就容易扯皮。很简单的例子，比方说招聘，招聘过程中如果有些公司SSC会处理一些招聘后续手续，比如签订劳动合同，甚至是最后的阶段都会由SSC来做，做的时候发现有问题了，有问题怎么办?BP去做吧。这就不对了，这个职责一定要分清，就谁做就是谁做。

第三个是明确导向，SSC的明确导向是什么意思呢?我们期望员工怎样，有的时候SSC和BP相比，它会离员工远一些，他把它集中起来了，所以如果公司导向是建立员工的自主服务的意识，很多事情自己搞定，或者是直接自己去问问SSC，如果是这个导向的话，我们可以大力推广一下，很多事情HRBP可以转到SSC去做，如果公司推进的是员工体验，很多情况下可能BP要多承担一些，BP的员工体验会更好。

HRBP如何利用下级资源

针对下级我刚才说到了有很多形式，有助理、专员等等，这些都是HRBP的合作伙伴，有可能是下级的，如果有幸你有一个下级或者其他伙伴，能够帮你承担一些琐碎的事务性工作的话是很不错的，这是能锻炼你作为一个领导的水平。

跟下级相处得时候一定要注意两点：

第一，沟通一定要明确。往往很多的时候，大家相互之间期望都不一样，你说把这事帮我做了，你也没说做成什么样子。他给你做了一个PPT过来，跟你想的完全不一样，你跟他说这个东西做的不对，怎么能这样做呢，这个他就会很奇怪，为什么你不刚开始跟我说呢?其实这个问题还是在于BP本身，你沟通的时候没有把这个内容和期望完全告诉他，这个是对下属的负责，你只让他做，他如果不了解目的的话，做出来的内容就不一样，他做的肯定不全面，他了解不了一个大局。

第二，你给下级指导的话不把目的告诉他，往往做出来有偏差，另外一个是一定要有耐心花时间磨合培养，刚开始的时候，都是磨合起来比较困难，很多沟通起来也不顺畅，大家相互合作的方式也不一样，这个时候如果你不愿意去说，越是这样越不好，两个人总要有一个磨合，你一定要有心思让他提高，去帮助他提高，如果你只是说帮我去做一个数据分析，你什么都不去指导只是让他干活的话，这个职位肯定也做不长，他自己看不到发展的方向，你做BP了肯定有自己的方向，他只是不停帮你干活的，这跟BP模式一样，有公司分大BP和小BP，小BP一直打杂，这其实不是一件好事，针对下级一定要花时间去磨合。

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