国内学者是怎么描述HRBP的胜任力的?

1、理解业务

根据我的亲身体会，HR对业务的理解是最重要的，HR BP首先是一个业务伙伴。如果HRBP不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢?

其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。

一般来说，老板没有义务(你也不要期待)告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需要HR BP有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。

事实上，所有的业务知识都应该于HR BP和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。

2、聚焦客户

无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP做的事情可能会完全不一样，但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。

那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意?我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。

对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP就应该强势地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。

但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处，等等。

这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。

非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。

比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理由，这个时候我们不能粗暴地说No，但也不能一味迎合说Yes。

正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理者这些考虑。

3、专业

HR的专业大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。

但在这里，我们所说的HR专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是HR BP对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来，HR有再多绝技，最终也将一无是处。

我有一位HR同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无法真正帮助业务发展。

以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。

结果两天后，她分享了一份长达40页的PPT，讲的都是理论和模型。看到第10页的时候，还没涉及任何实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时间表等非常具体的事情。

但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。

所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。

我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR学了这么多知识，目的是什么?其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。

4、创新

很多HR都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。

特别是作为HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。

我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。

我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那怎么提升他们这些方面的能力呢?我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。

我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路?怎样更有效更直接?最后我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。

他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许多，个人能力也得到了很大提升。

现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。

所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。

当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程就是不断创新的过程。

5、建立关系

HR要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己HR的技能和知识，让对方信服你的专业能力。

我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。

所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。

比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理他们，等等。

说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东西?我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。

有的HR经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因，想想自己能做些什么。

作为HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。

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