在人力资源转型——人力资源三支柱的建设过程中，HRBP是其中最富挑战性，转型难度最大的一个支柱。HRBP这个支柱能否有效建立，在很大程度上决定了三支柱模式能否有效运作，能否切实支撑战略目标的实施以及业务的持续增长。
近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但HRBP工作应该怎么去做才能做好，绝大多数的企业都处在探索之中。
HRBP 需要兼顾人力资源管理的专业性和业务的实际需求，所以担任这一职位必须具备更为全面的胜任能力。除了HR的专业知识，HRBP的核心胜任能力还包括对业务运作的深入了解以及商业思维，包括理解企业的业务链及价值链，洞察市场趋势和竞争态势，明确人力资源如何促进业绩增长等。
但是，对于许多之前从事HR专业工作的伙伴来说，这样的意识和经验并不容易获取，因此，转型成为HRBP之后，他们在履行职责的时候会遇到许多障碍。
那么，HRBP们应该如何进行自我提升和修炼呢?
明确自身定位，摆正位置
不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源老师提供的解决方案。
HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理职能和战略眼界。
制定符合企业自身需求的服务模式
企业首先要设置与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。
但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。
为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。
获得企业的支持
在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这种认可是成功推行新模式最有利的保障。
设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。
要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。
选择恰当的人
企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。
首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。
其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。
最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。
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