几乎所有HRBP在进入业务部门工作时，都难以避免地出现一个问题——HRBP角色定位不清晰，久而久之就造成工作内容偏离，这个公司同样也出现这个情况。
该公司对HRBP在角色定位是——协助业务部门管理人员做好人才培养等基础性的管理工作;落实好人力资源管理的制度和政策;发现业务部门的需求并给出适合的解决方法或促进方案;对业务部门管理者做好监督。
公司对HRBP的期待和要求，看起来好像清晰的，但是，HRBP进入业务部门之后很容易就陷入迷茫。
是什么原因让HRBP的定位走歪了?我们从两个角度来看一下：
1、角色本身冲突让HRBP无所适从
HRBP“以业务为中心”大家都是认可的，但是，HRBP究竟是服务角色还是监督角色呢?因为服务业务部门——让他们走得更快，监督业务部门——不让他们走歪了，本质上来说，这都是“以业务为中心”。
“服务与监督”这种典型冲突的工作角色，就像双重人格非常容易造成分裂，比方说，业务管理者提出一些不太符合公司规定的随性开人、涨薪等“需求”，作为HR，你认为这是不符合公司规定的，而业务管理者他认为这是合理的。
此时的HRBP，应该站那边，是“言听计从”还是“say no”?
大多数的HR，在进入HRBP之前属于专业路线，缺少管理经验的，心智成熟度在不足以驾驭这种角色分裂的工作，工作中角色之间冲突本身没问题，因为管理岗位基本都是多角色的。
2、HRBP与业务部门工作方向不一样
从工作方向来看，由于业务部门重产品与客户，工作方向属于往前冲，而留给HRBP工作往往杂乱的后勤事务，属于往后看，需要去理顺关系，解决很多历史遗留问题，光是这些就耗费HRBP很多精力和时间，从这一开始，HRBP就走向了偏离之道。
往前冲的工作，有点像“猴子掰苞米”，只要能给客户或公司带来价值，产品可以去试错，无数的策略可以尝试，有无数的选择，业务部门尽管压力重重，但冲过线的那一刻天是亮的，身边的人掌声雷动。
而HR往后看的工作，事务和流程工作沉闷而无趣，人事工作涉及到个人切身利益的，你不能试错，还要小心翼翼，遗留历史问题你要“硬着头皮上”，可能你没有更多的选择，也不能声张，HRBP很多时候像踩钢丝一样。
由此可见，后天HRBP和前台的业务人员是两个物种，这是工作内容和角色要求孵化成了不同的性格。
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