作为销售团队HRBP，至少要了解销售团队的节点管理，能帮助销售经理进行有效的员工辅导。
销售团队的节点管理
什么是节点管理?——为了达成既定的绩效目标，而采取的关注阶段性关键成果的管理方法。
节点管理有什么意义?
首先有利于建立清晰的团队和员工目标，其次有利于及时评估团队和员工的阶段性进展和存在的问题，其三有利于管理者的辅导更加有效率，降低沟通成本和提高运营效率。
1、销售经理每周必看的三张表
我们以医药企业的的销售经理为例，这三张表其实是一系列指标：
(1)销售进度表
团队总体的达成率、同比增长率、环比增长率、贡献，目前销售进度百分比、预计销售、实际销售、分产品计算;每个员工的达成率、同比增长率、环比增长率、贡献、目前销售进度百分比、预计销售、实际销售、库存情况分产品计算。
(2)费用进度表
团队目前总体费用进度、每个员工费用进度、费用比例、客户覆盖比例与频率、大额花费明细、密切关注异常花费：包括超额花费、零花费以及单个客户覆盖频率过高的行为和员工。全面进行费用控制以降低其中可能隐藏的合规问题和生意风险。
(3)活动执行表
圆桌会议、院内会议、跨区域会议、医学项目等等的执行情况，包括覆盖的客户数量、会议或项目主题、执行进度、效果分析、未执行原因分析，以及如何改进。
总之，每个销售经理要能够根据自己的实际设计出相应的表格进行跟进，这三张表的数据如果是真实的，会很好地反映团队和员工销售推进的进度以及彼此的关联。比如说，一个销售人员费用进度很慢，与之匹配的活动进度必然也慢，销售进度自然快不起来。
作为HR，也可以尝试通过这三张表，逐步去了解团队销售进度推进的情况。
2、Growth节点管理工具
与盲目的强调销售结果不同，节点管理更注重销售的过程控制，节点管理有一个“Growth模型”，六个单词的首字母组合起来，刚好是单词Growth(增长)。
(1)G代表Goal(目标回顾)
包括年度目标、季度目标、月目标、周目标、项目推进阶段性目标等等定期回顾。这是节点管理的重要组成部分。目标应该是管理者和员工之间充分讨论达成共识的结果，而不应该是管理者或员工单方面主观臆断的决策。
(2)R代表Results & Responsibility(结果对照和岗位责任)
针对目标，员工采取的行动是什么?取得什么成果?这个成果符合预期吗?与岗位责任要求一致吗?符合成功预期的行为我们要做的是鼓励，正面积极强化，而对不符合成果预期的行为，则要责令改进或禁止，要敢于问责，言出必行行必果，赏罚分明。
(3)O代表Ownership(主人翁精神)
与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。
(4)W代表Worth(价值)
员工在既定的目标实现过程中，是否发现或交付什么有价值的成果?不要因为员工没有100%完成轻易否定其所有的努力，相反，应该把其提交的有价值的部分，作为员工辅导改进的重要支撑，不断予以鼓励，激发潜力。
(5)T代表Teamwork(团队协作)
员工在完成目标过程中，是否展现了良好的团队协作精神?管理者不要去鼓励或过度奖励员工的个人英雄主义，相反要更多鼓励员工之间的分享和合作，这关乎团队长期的成长和运行的效率。
(6)H代表Honest &Compliance(诚实并遵照合规)
对于诚实并遵照合规的强调再多都不是多余的，尤其是当前环境更需要我们能切实的在日常销售行为中保持诚实，以降低组织运行的风险。合规是每个员工包括管理者的第一责任，是组织管理运营的底线和雷区，无合规不销售。
简要回顾一下Growth模型，无论是销售经理还是HR，在销售团队的管理过程中，不仅仅去关注到员工交付的结果和与目标的差距，更应该把“Growth”作为“关键时刻”加以重视。
简言之，面对员工，管理者都要问的六个核心问题
(1)目标是什么?
(2)价值成果与目标的差距在哪里?
(3)达成目标，为什么?未达成，原因是什么?如何改进?
(4)什么行为体现了团队合作?
(5)是否展现了主人翁精神?
(6)销售行为合规吗?
销售团队的员工辅导
辅导是什么意思?
辅导是为了解决某一问题并最终达成更高的绩效和目标。辅导是一个双向沟通的过程，而不仅仅是一个简单的动作。
什么样的员工需要辅导?
通常要辅导的员工在“态度、绩效、行为”出现一些异常就可以介入辅导。不要尝试改变员工个人的性格或价值观，而要聚焦改变影响员工绩效的行为，因为后者相较前者更容易做到。
1、员工4C辅导模型
接下来，分享一个“员工4C辅导模型”，无论是销售经理，还是HRBP，在辅导员工时，可以借鉴的方法。
第一个C是Confirm，即确认
在员工辅导之前我们需要诊断确认清楚辅导谁?辅导什么?为什么是这些人以及这些领域?评价的标准和维度有哪些?怎样辅导价值最大?影响最大?辅导的目标?辅导的成本?什么时间辅导?等等。
如何有效诊断员工问题所在，这里有一个6P检查法。
(1)P代表Performance绩效
这是一个硬指标，比如区域总体的达成率、同比增长率、环比增长率、贡献的绝对金额;客户拜访数据、项目执行数据、单个客户的产出情况、ROI计算等等。绩效数据是结果数据。
(2)P代表Productivity生产力
这里所说的生产力包括员工的生产力、对应区域的生产力、对应产品的生产力、对应客户的生产力。涉及内外部的生产力评价。生产力数据也是结果数据。
(3)P代表Product产品
包括产品的细分市场，从产品涉及的疾病领域本身出发垂直思考：病人的、诊断、治疗、品牌选择、药物剂量、依从性挖掘生意机会与增长点，关键产品优势增长领域。
(4)P代表People人
需要考虑人员的空岗率满员状况、训练程度、意愿、能力、士气、态度需求、执行力等等。
(5)P代表Promotion推动
经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够?这个P解决的是动力问题。分析这个P是要搞清楚员工匹配的动力是否足够，不要盲目地抱怨员工为何无动于衷。
(6)P代表Plan销售计划
这个计划包括获取市场份额的清晰的目标以及策略、员工的计划和一线经理的跟进计划。
第二个C是Coaching，即辅导
Coaching，在这里指的是展开辅导对话，是针对员工存在的问题引导员工寻找解决问题的路径和思维方法，举一反三，培养员工解决问题的能力真正授人以渔。
(1)辅导支持文件或工具的准备
包括三个方面，第一，必要的报表、数据和已经存在的事实结果与具体销售行为描述;第二，分析诊断之后提取的辅导重点和辅导目标。第三，必要的辅导工具准备。譬如包括但不限于IPad，产品宣传页、幻灯等等。
(2)建立信任
缓解员工的压力，创造轻松的谈话氛围。陈述辅导目标、价值、确认可以开始。解除障碍，消除员工的疑虑。
(3)聚焦差距
探询并引导发现和验证员工的问题所在。洞察风险，及时处理员工异议，确认员工的需求。
(4)一起改变。
匹配符合员工和实际状况的方案达成共识。不仅仅是要求员工改变，同时强调管理者管理行为的改变。
(5)检查与共同改进。
及时观察跟进员工的行为和绩效变化，并建立实时的跟进反馈对话机制。必要时重新调整自己的辅导行为和管理行为。
第三个C是Consensus即共识
所谓共识，就是双方达成一致的观点、即将采取的行动计划。
共识的体现在辅导中是以改进计划来表达的，如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程中重新审视问题的所在。当然，有时要达成共识并不是一次辅导可以做到的。
不要满足于是否对员工进行了辅导，而要关注辅导的有效性并不断的推进辅导直至辅导目标的达成。
第四个C是Change &Check，即改变和检查
辅导的最终目的就是要关注到员工的行为是否出现我们想要的结果或某种改变。改变和检查是辅导中最后一步也是评估辅导有效性的硬标准，几乎没有太多讨论的空间。
有改变，辅导就有效果，反之则是无效的辅导。如果员工的行为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅导的四个环节哪里出了问题。
2、员工辅导的五项关键能力
作为管理者，有效辅导员工需要什么能力?应该也必须包括以下五个方面：
(1)引导员工自我认知的能力——员工自我改变的原动力
举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样?与专业拜访标准对照差距在哪里?
(2)认同员工的能力——快速建立信任和理解
举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准!非常棒!你怎么做到的，可以分享一下吗?你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒!有什么诀窍吗?”
(3)辅导工具运用的能力——运用工具提高辅导效率
举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等，借助工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界，尽可能让你的辅导可视化。
(4)共同制定清晰计划的能力——高效执行和改变的基础
举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。
(5)激励能力——让辅导落地解决员工的动力问题
举例：“正如我们刚才分析的一样，如果你的客户覆盖增加10个，每个客户增长20个患者，你的患者数将增加200个，这可以解决你的患者数量增长压力……这将会是一个里程碑的突破。你一定会成为公司的覆盖达人，我也会在资源方面重点支持，你会尽早开始这个覆盖计划吗?”
销售团队的员工Review
Review，主流翻译为复盘，HR理解为个人绩效回顾，而在业务团队，Review不仅仅绩效维度的复盘，也可以是业务问题、工作计划，个人的反思与总结。
1、员工Review中的八问
提问是review复盘中较为重要的抓手，当然，提问不等同于简单的询问或简单地问几个问题，提问的本质是一种框架思维。
提问有两个目的：
一引导员工发现自己的问题——目前客户开发情况、客户覆盖的现状和盲点、新的机会点在哪里、项目活动推进的有效性、竞品目前的状况等等;
二引发员工关注自身能力问题——执行力的强弱问题、资源利用的有效性问题、拜访和时间管理的效率问题、合作问题等等。
具体提问方式与方法，这里有八问：
第一问——问销售进度
(1)本周你取得的销售成果是什么?
(2)你取得的成果与目标相比有什么差距?
(3)你的销售增长目标是多少?
(4)你如何管理本月销售进度，目前库存多少?如何确保完成指标?
(5)为了完成目标你采取了什么行动?结果如何?
第二问——问资源投资
(1)你的费用进度是多少?
(2)你目前需要改变的策略和投资行为是什么?
(3)你目前费用覆盖了多少客户、是什么客户?为什么是这些客户?投入产出比如何?
(4)你做这个投资决定，基于什么考虑?
(5)费用投入比例主要用于维持还是增长?
(6)你怎么确保你投资的有效性?
(7)你的投资行为符合公司合规政策吗?
第三问——问拜访
(1)你每天拜访的路线和时间是依据什么制定的?
(2)拜访中发现什么有价值的案例可以跟大家分享吗?包括成功的拜访或失败的拜访案例，也可以是客户治疗成功或失败的案例。
(3)你的拜访结果没有达到预期原因是什么?
(4)你拜访的重点客户有哪些?
(5)从诊疗流程的角度看你拜访的生意机会点在哪里?
(6)你本周累计拜访了几个客户?
第四问——问活动执行
(1)上周举办了几个活动?执行好/不好，为什么?未执行为什么?
(2)活动推进/客户开发速度慢的三个障碍在哪里?你怎么克服这些障碍?
(3)针对这个项目/这个活动/这个客户，最好的推动方案是什么?
(4)你上周会议活动中，哪些环节体现了你的团队合作精神?
第五问——问现状
(1)你目前销售现状存在的最大的挑战和机会是什么?
(2)你科室和客户开发的优先秩序是什么?
(3)本周销售进度没有达到预期的原因是什么?怎么改进?
(4)你希望我能为你做点什么?帮助你改进你目前的客户和销售现状?
(5)你做得真棒!可以跟大家分享一下吗?
第六问——问客户
(1)你目前客户开发存在的最大的问题是什么?
(2)你的A、B、C客户各有多少?潜力?现状?
(3)对A、B客户你的开发计划是什么?我怎么支持你?你如何确保开发成果?
(4)你本周客户开发进度应该完成多少?
(5)你如何跟进客户的病人积累?
(6)你的客户数量目前有多少?分布结构如何?
(7)针对大客户的开发你都采取了哪些行动?
(8)目前各科室、客户销售贡献和比例如何?
第七问——问责任
(1)你的这个销售行为有合规风险吗?
(2)你的销售结果和行为符合主人翁精神吗?你认为自己是否尽责?
(3)你给团队的贡献是什么?
第八问——问改进
(1)你哪些方面做得好?哪些方面需要改进?你将如何改进?
(2)如果这个现状不改进对你有什么影响，你知道吗?
2、员工review的四点提示
显然，在员工Review过程中，除了提问，聆听同样也是是管理者应当具备的一项非常重要的技能，除了提问和聆听，还有四点提示：
(1)始终保持对员工的尊重
不管员工犯了怎样的错，请保持冷静，并在尊重的基础上展开对话。
(2)始终保持专业性
不要主观臆断，请保持中立客观的立场来发现问题的所在。
(3)始终良好的控制自己的情绪
想象一下你咆哮会是怎样的情景，相当疯狂，所有人犹如即将升空的气球被你无情的扎了一针，毫无斗志。
(4)始终聚焦问题的解决
不过度批评、点到为止，积极探讨解决的方案这是一个非常具有建设性和前瞻性的管理行为，而不是总是停留在批评员工的错误上止步不前。
销售团队的员工管理
当我们把销售团队的员工分为老员工和新员工，又有两个模型
1、老员工的4M模型
根据老员工的能力、业绩、态度，很容易做出来一个矩阵模型：
(1)明星员工——积极授权，给予更多的自主空间，充分发挥榜样的力量。
(2)高潜力员工——团队人才梯队的重要一环，重点培养挖掘潜力。
(3)问题员工——加强辅导，改变销售行为为团队贡献良好绩效。
(4)淘汰员工——意愿态度能力无法达到要求，不能交付成果，果断淘汰。
事实上，现实的员工构成是复杂的，比如说：有的员工可能既是明星员工又是问题员工甚至因为合规即将被淘汰;有的员工可能既是问题员工也是高潜力员工。有的员工在A公司是淘汰员工在B公司却是明星员工。
公司存在的第一法则是——必须要为社会创造价值。因此只要公司存在，那么受雇于公司的员工的绩效就必须被关注。
因此，作为HR和团队管理者，要勇敢跟不匹配的员工说再见。
2、新员工发展的7个阶段
新员工的存活周期大多数情况下不会超过6个月，这6个月是非常宝贵的，关系到员工职业生涯的“生死存亡”需要销售经理和HR保持密切的关注。
如同拉姆查兰提到管理者“领导梯队”，作为销售团队的新员工，他们也是需要七个阶段才能成为为一名优秀的销售。
第1阶段——勇于承担(勇气关);
第2阶段——能力提高(能力关);
第3阶段——建立客情(客情关);
第4阶段——识别并满足需求(洞察关);
第5阶段——产出与贡献阶段(绩效与贡献关);
第6阶段——高能力低意愿阶段(责任关);
第7阶段——人员辅导带教(突破关)。
显而易见，新员工成长是需要时间的，因此，大多数的销售经理反馈，带新人太累，花太多时间训练辅导，刚带出来，没多久又因为各种原因离开团队，看起来似乎是在给别人培养人才，而交给老员工带，新经理们总不太放心。
似乎大家都对新员工没有太多的耐心，怎么办?
3、新员工培训的3个建议
最后，关于如何快速提升新员工的能力并转化成生产力?这里给四个建议：
(1)内部竞争新员工带教。
要让新员工带教变成一种荣誉，而不是标配，即无论老员工绩效能力多么的差都给予安排新员工带教，从中也可以评估老员工的带教意愿和能力发展。
(2)持续的考核评估
建立每天早计划晚总结的工作日志报告制度，一周一考核一月一评估。至少每周有计划提交和反馈。通过考核来强化人员管理，每日报告注重实效，可利用微信群建立打卡制度。
(3)每周新员工带教汇报
看两个关键点，一方评估面老员工辅导能力的变化;另一方面评估新员工的潜力挖掘和能力状态的变化。
(4)模块化系统性培训
老师来自资深一线经理，具体模版化培训可以分为：基础性培训(销售技巧)、实践性培训(大客户管理)、提高性培训(项目管理)、综合运用性培训。
总之，不要完全依赖于公司的培训，定期让听得到炮声的一线资深经理进行积极案例剖析讨论分享这会成为培训的重要补充。
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